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	<title>스타트어게인</title>
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	<description>살다보면 기가 죽기도 하고, 맥빠지는 일이 흔합니다... 그럴 땐 이렇게 외치며 어깨를 추켜 세워 봅니다... &quot;스타트어게인 (Start Again)!!!&quot; </description>
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	<pubDate>Tue, 07 Jul 2009 04:17:41 GMT</pubDate>
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		<title>스타트어게인</title>
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		<description>살다보면 기가 죽기도 하고, 맥빠지는 일이 흔합니다... 그럴 땐 이렇게 외치며 어깨를 추켜 세워 봅니다... &quot;스타트어게인 (Start Again)!!!&quot; </description>
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		<title><![CDATA[ 포스트모더니즘을 지나 모더니즘으로의 회귀... ]]> </title>
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			<![CDATA[ 
  설마 과거 개발에 의한 성장의 향수에 젖은 사람들이 <br>다시 정권의 중심에 설거라고는 아무도 생각지 않았을 듯하다...<br>빠른 산업화로 몸집 불리면서 재벌과 자본가들의 배를 한껏 불려주고<br>그 과정에서 노동자 농민의 피와 땀을 착취 당했던<br>기억속의 아주 낯선 그러나 한때는 몹시 낯익었던 풍경을<br>21세기에 다시 보게 될 줄은 정말 몰랐다...<br><br>그만큼 우리사회는 다양성이 폭발적으로 증가하는<br>빠른 시간의 흐름과 환경의 변화속에서 대략 20년쯤을 살아온 탓에...<br>확고히 다양성을 인정하는 사회로 이전되어 갈 것 같았다...<br>하지만 아니다...<br>그 다양성은 그저 누군가 바늘로 찌르기만해도 터져 버릴 것 같은 <br>풍선과도 같이 약한 존재였다...<br><br>다만 희망적인 것이 있다면<br>마치 불가사리처럼 몸이 두조각 세조각 나더라도<br>그 조각 하나하나가 다시 완전한 개체로 변모하는 기질이<br>우리에게도 있음을 최근의 시민단체나, 각계의<span id="callbacknestironwingtistorycom968479" style="FLOAT: right; WIDTH: 1px; HEIGHT: 1px"><embed id="bootstrapperironwingtistorycom968479" src="http://ironwing.tistory.com/plugin/CallBack_bootstrapperSrc?nil_profile=tistory&amp;nil_type=copied_post" width="1" height="1" type="application/x-shockwave-flash" swliveconnect="true" flashvars="&amp;callbackId=ironwingtistorycom968479&amp;host=http://ironwing.tistory.com&amp;embedCodeSrc=http%3A%2F%2Fironwing.tistory.com%2Fplugin%2FCallBack_bootstrapper%3F%26src%3Dhttp%3A%2F%2Fcfs.tistory.com%2Fblog%2Fplugins%2FCallBack%2Fcallback%26id%3D96%26callbackId%3Dironwingtistorycom968479%26destDocId%3Dcallbacknestironwingtistorycom968479%26host%3Dhttp%3A%2F%2Fironwing.tistory.com%26float%3Dleft" enablecontextmenu="false" wmode="transparent" allowscriptaccess="always"></span> 시국선언을 통해<br>느낄 수 있다는 점이다...<br><br>이렇게 어렵게 우리의 다양성을 인정받아야 하는 줄 몰랐기에...<br>그래서 많은 국민들은 민주주의를 공기와 같이 호흡할 수 있도록 제공했던<br>노무현 대통령을 그리워하고 있는 것 같다...<br><br>지금 우리는 다시 역사책 속으로 거슬러 올라갈 것인가<br>다양성과 진보를 향하 미래로 나아가야 할 것인가 하는 기로에 서 있다...<br>유시민 전 장관의 '후불제 민주주의'란 책은 참 이름을 잘 지었다...<br>값없이 누려온 대가를 이제 지불해서만은 아니다...<br>값진 것을 갖기 위해서는 그만큼의 피와 땀이 투자되어야 하는<br>당연한 것을 깨닫게 해 줬다는 데서 그렇다는 거다...<br><br>하지만 값을 지불할 때 하더라도 기회비용을 최소화해서 해야 한다...<br>선진국들은 디지털과 바이오와 첨단산업을 향해 불철주야 달려가고 있는데<br>우리는 21세기에 고작 삽질을 시작하는 어처구니 없는 짓을 하려 하고 있다...			 ]]> 
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		<category>일상이야기</category>

		<comments>http://start.egloos.com/4182875#comments</comments>
		<pubDate>Tue, 07 Jul 2009 03:59:00 GMT</pubDate>
		<dc:creator>빠방이</dc:creator>
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		<title><![CDATA[ 참, 지저분한 이야기... ]]> </title>
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			<![CDATA[ 
  공공기관, 공기업 등의 통합을 한다고 얘기나온 게 대략 1년전 쯤이다...<br>산업진흥기관도 연초에는 통합이 될 것으로 보고 있다가 국회에서 법률통과가 늦어져<br>올 8월말이나 가능하다...<br><br>다른 기관이나 공기업도 지지부진하기는 마찬가지 인 것 같다...<br>실무담당자도 아닌 내게까지 문의전화가 종종 오는 것을 보면<br>다들 이러저러한 사정이 얽히고 설킨 상태로<br>일말의 불안감들과 잘해야한다는 책임감이 엿보인다...<br><br>그런데...<br>이렇게 지나가는 과정에 있으면서 보고 있자면<br>이건 통합이 아니라 분열로 치닫는 게 아닌가 싶다...<br>R&amp;D쪽 통합도 그렇고 콘텐츠쪽도 그렇고<br>다들 그동안 각 기관별로 차이가 났던 연봉 수준을<br>어떻게 하면 덜(또는 안) 줄이면서도 <br>동일경력, 동일업무자의 연봉 갭을 줄일지에 대해<br>많은 고민을 했고 통합이후에도 아직 진행중인 곳도 있다...<br>그래도 다들 차이를 줄이려고 노력하는 방향은 일치하고 있다...<br>R&amp;D도 그렇고 콘텐츠도 그렇고...<br><br>그런데 산업진흥기관은 그런 시각에서 보면 어쩌면 참 조용하다...<br>조용하다는게 일견 별 문제 없이 지나가는 것 같이 보이는 것 같은데<br>실상은 그렇지 않다...<br>주무부처에서는 각 기관에서 알아서 조정하라는 <br>알듯 모를듯한 얘기로만 일관하고 있다...<br>사실상의 방치고 좀 더 깊이 생각하면 <br>연봉 높은 기관이 자기들 친자였다고 편들기를 하는 듯한 인상이다...<br>실제 동일경력이라도 많게는 1,500만원 가까이 차이나는 사례가 있는데도 말이다...<br><br>산업진흥기관의 통합인데...<br>일부 R&amp;D기관에서 넘어오는 연로하신 직원들은<br>R&amp;D기관일 때 받던 연구활동비나 연구관리수당을 <br>계속받아야겠다고 하기도 한다...<br>실제 거기서도 R&amp;D가 아닌 산업진흥업무를 했으면서도 말이다...<br><br>기재부에서는 총액선에서만 어느정도 절감되면 된다는 입장인듯 하다...<br>내막을 다 일일이 파헤치고 따져보기엔 시간이나 자원적인 문제가 있다는 점은 인정하지만<br>그래도 많이 아쉬운 부분이다...<br>실제 연봉을 삭감하는 방향으로 기준을 제시한 곳이 기재부이기 때문에 더욱 그렇다...<br><br>결국 가장 많이 받겠다는 기관이 손해 안보는 쪽으로 주무부처 <br>담당자도 편드는 듯한 인상을 풍기면서 고착상태에 빠졌다...<br>사실 그냥 이대로 굳어지고 오히려 제대로 연봉제 하면서 <br>임금억제와 성과에 의한 차등지급을 제대로 유지한 기관의<br>하위직급만 고스란히 피해를 입게 생겼다...<br>결국 연봉 1억짜리를 위해 2천만원대 직원이 손해를 감내하라는 상황이<br>꼭 이 정부 하는 짓의 판박이 같다...<br><br>많이 받는 사람이 양보하라고 외압을 넣기도 치사하고<br>조정을 하는 위치에 있는 사람들이 알아서 양보를 하는 모습을 보이면 좋으련만<br>그런 기색은 전혀 보이질 않는다...<br><br>힘 있는 사람들이 있는 자들의 편을 드는 참 어려운 상황을 직접 겪으니<br>그저 답답하기만 하다...<br><br>R&amp;D관련 수당 등을 계속 받겠다고 연봉에 산입하는 순간...<br>새로운 원장이 온 뒤에 감사원의 매서운 감사를 받은 후에<br>산업진흥기관과 관련없는 일부직원의 수당의 연봉산입분을 <br>강제 삭감하고 시작하는 안 좋은 모습으로 시작할 가능성도 배제할 수 없는 상황이다...<br>가진자가 양보하라는 게 참 치사한 상황이 되는 게<br>요즘 세탠가보다...<br><br>참, 기분나쁘게 들릴지 모르겠지만 <br>R&amp;D기관으로 먼저간 직원들은 먼저 차출되어 갔다는 소문도 들린다...<br>결국 산업진흥기관으로 오는 고령직원들은 밀려나서 온다는 얘기가 된다...<br>용의 꼬리가 되기보다는 닭의 대가리가 되는게 나은 건지...<br>이쪽에 와서는 기득권을 행사하려 하는 안좋은 모습이다...			 ]]> 
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		<category>일상이야기</category>

		<comments>http://start.egloos.com/4182874#comments</comments>
		<pubDate>Tue, 07 Jul 2009 03:58:00 GMT</pubDate>
		<dc:creator>빠방이</dc:creator>
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	<item>
		<title><![CDATA[ 리더십 챌린지 ]]> </title>
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			<![CDATA[ 
  <br>[ 리더십 연습 6가지 ]<br><br>성공은 그 사람이 발휘하는 리더쉽에 달려있다. 리더쉽은 진부한 철학적인 문제가 아니다. 우리 모두에게 영향을 미치는 것이다. 여기서 성공적인 리더가 될 수 있는 방법에 대해 살펴보기로 하자. 성공적인 리더가 될 수 있는 6가지 기본적인 행동을 지적해 둔다.<br><br>1. 과정에 대한 도전<br><br>리더쉽은 능동적인 과정이다. 하이리빙을 통해 리더로서 성공할 수 있었던 사람들은 현상유지에 만족하지 않고 필요하다면 행동하기를 주저하지 않았기 때문에 리더들은 낯선 타인에게 기꺼이 먼저 다가가는 마치 개척자 같은 사람들이다. 쿠제스와 포스너는 "리더는 혁신의 선두자라고 부르는 것이 더 정확할 것이다." 라고 했다. 우리는 틀에 박힌 직장생활에 도전한다. 이제 낡은 시스템을 벗어버리고 새로운 시스템을 채택해야 한다.<br><br>①창의성과 자발성<br><br>리더쉽은 문자 그대로 다른 사람들의 앞장에 서는 것(우리는 리더쉽을 '일을 해내는 것'으로 해석한다.)이다.리더의 자발성(그룹에 의존하지 않는 것)과 창의성(새로운 기회를 끊임없이 모색하는 것)이 매우 중요하다. 오늘날 성공한 기업으로 손꼽히고 있는 대기업들의 성공요인은 무엇보다도 개척정신이다. 은 새로운 개념의 Internet Service기법을 도입하여 누구나 자신의 자영사업을 할 수 있는 시대를 열었다.<br><br>② 배우려는 자세<br><br>배우려는 열망과 일에 대한 헌신이다. 이 두가지를 갖추고 있다면 그 나머지는 얼마든지 배워서 습득할 수 있다. 창의적이고 항상 배우려는 자세는 다른 사람에게는 매우 호감을 준다. 자연히 현 상태에 안주하지 않으려는 사람들이 당신 주위에 몰려들게 될 것이므로 언제나 자신과 다른 사람들을 이끌어나가는 일을 게을리 하지 말아야 한다. 항상 최선의 방법을 찾되 업라인의 조언을 염두에 두어야 한다. 자기 개발에 힘써야 한다. "리더는 실패도 두려워하지 말아야 한다. 누구나 처음부터 잘하는 것은 아니다. 실험과 혁신의 변화는 항상 실패의 위험을 수반하게 마련이다." 실패를 거듭하는 사람이 결국에는 훌륭한 리더가 된다.<br><br>2. 공동의 비젼 제시<br><br>쿠제스와 포스너는 비젼에 대해 이렇게 말했다. "리더는 목표를 달성하고 난 후가 어떨지를 생각하며 자신의 미래에 대해 생각하는 시간을 많이 갖는다. 어떤 사람들은 이런 것을 바라봄의 법칙이라 부르며 또 어떤 사람들은 목표나 임무라고 부른다. 여기에는 어떤 것을 이루고 상황을 바꾸고, 아무도 한적이 없는 일을 하려는 바램이 있는 것만은 분명하다." 비젼을 제시하는 것만으로는 충분하지 않다. 더 나아가 다른 사람과 비젼을 나누어야 한다.<br><br>○ 먼저 자신의 비젼을 세운다.<br>○ 비젼을 활성화 시킨다.<br><br>리더란 무엇인가? 사람들이 무엇을 필요로 하는지를 이해하고 그들이 자신의 꿈을 세울 수 있도록 도와 주며, 진심으로 그들을 생각하며 알아가는 삶을 사는 사람이다. 공동의 비젼을 제시하는 것이다.<br><br>3. 행동할 수 있는 분위기 조성<br><br>모범적인 리더는 사업이 잘 이루어 지도록 하기 위해 모든 사람들의 지지와 도움을 얻어야 했다. 어떤 면에서 그런 사람들 중에는 결과를 예상하고, 타인이 훌륭하게 일하도록 하는 사람들이 포함된다. 그들은 협동하도록 하고, 팀을 조직하며, 타인에게 힘을 준다.<br><br>○ 훌륭한 의사소통 기술을 익힌다.<br>○ 조율을 생각해 본다.<br>○ 다음은 조정이다.<br>○ 다른 사람들에게 당신이 무엇을 하고 싶은지를 알게하라.<br><br>4. 솔선수범<br><br>위대한 꿈은 잘 결속이 된 팀이라 할지라도 어떤 계획을 따르지 않으면 될 수 없다. 사람들이 따르도록 하기 위해서 방법을 제시해야 한다. 당연히 이 사업에서는 업라인으로써 특히 더 높은 핀 레벨에 도달하면 당신의 위치는 일종의 권위를 갖는다. 그러나 사람들의 존경을 받는 것은 당신의 행동 때문이다.<br><br>○ 조직적인 준비를 갖춘다.<br>○ 당신이 부딪칠 상항에 대해 객관적이 되라.<br>○ 주어진 명분에 헌신적인 자세를 갖추라.<br>○ 약속은 지킨다.<br>○ 사람들을 격려한다.<br><br>5.격려<br><br>정상에 오르는 것은 힘들고 시간이 오래 걸린다. 사람들은 지치고 좌절하고 흥미를 잃게 된다. 이때 리더들은 그들을 북돋아 주어야 한다.<br><br>○사람들에게 관심을 갖는다.<br>○ 성장할 기회를 준다.<br>○ 다른 사람들에게 동기를 준다.<br>○ 사람들이 용기를 갖게 한다.<br>○ 계속해서 꿈을 가꾸게 하라<br><br>6. 잘못된 인식<br><br>리더쉽에서 생기는 문제는 결의의 부족과 자기를 파악하지 못하는 것과 관련이 있으며 말단에서 최고의 지위에 이르기까지 모든 구성원과 상관이 있다. 가장 자주 언급되는 리더쉽의 오류 6가지를 알아보자.<br><br>1) 리더는 타고나는 것이다.<br>2) 리더쉽은 소수의 선택된 사람들만이 누리는 재능이다.<br>3) 뛰어난 리더는 언제나 사람을 끌어당기는 힘과 역동적인 카리스마적인 특성을 갖고 있어야 한다.<br>4) 한번 리더는 영원한 리더이다.<br>5) 리더는 좋은 쪽으로든 나쁜 쪽으로든 힘과 막후 조정을 잘 구사할 수 있어야 한다.<br>6) 리더란 기능적인 역할이다. 따라서 회사의 중역이나 하이리빙 비즈니스에서는 자이언트 이상의 지위에 오른 사람에게나 해당되는 것이다.<br><br>이런 오류 6가지로 인해 그동한 잠재력을 제대로 발휘하지 못했던 사람들이 많았을 것이다. 이런 오류를 깨뜨려야만 리더가 되는 것이며 어떤 목표나 지위가 아니라 하나의 과정이라는 것을 깨달을 수 있다. 리더쉽은 정해지는 것이 아니라 자신의 재능을 각인하고 이를 개발하기 위해 꾸준히 노력하는 과정이 바로 리더쉽이다.<br><br>결론<br><br>앞으로 몇 해 동안 사업을 해나갈 때, 계속해서 스스로에게 아래와 같이 질문하라.<br><br>○ 내가 이러한 과정에 도전하는 것이 얼마나 좋은가?<br>○ 함께 비전을 나누는 것에 나는 더 성숙해지고 있는가?<br>○ 나는 다른 사람들이 행동하도록 할 수 있는가?<br>○ 나는 사업에 있어 모범을 보이고 있는가?<br>○ 나는 용기를 주기 위한 방법을 끊임없이 모색하는가?<br><br>리더의 임무는 지도하는 것 이상을 의미한다. 원하는 것이 무엇인지를 결정하라. 성격이나 자질과 타인에게 어떻게 대할 것인지를 생각해 볼 필요가 있다. 귀하는 리더로써 모든 일이 어떠하기를 바라는지 먼저 정의내리고 결정해야 한다. 그리고 나서 그러한 결정을 토대로 하여 사업을 해야 한다.<br><br>-(The Leadership challenge - 제임스 쿠제스, 배리프스너 공저) 중에서-			 ]]> 
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		<category>관심이야기</category>

		<comments>http://start.egloos.com/3767193#comments</comments>
		<pubDate>Sun, 01 Jun 2008 11:59:26 GMT</pubDate>
		<dc:creator>빠방이</dc:creator>
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	<item>
		<title><![CDATA[ 듣기의 명수가 되는 법 ]]> </title>
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			<![CDATA[ 
  항상 사람과 사람이 만나면 듣는 사람과 말하는 사람이 존재합니다.<br>어떤 사람은 말하는 것을 더 좋아하고, 또 어떤 사람은 듣는 것을 더 좋아합니다.<br><br>그런데 당신은 말하는 것을 더 좋아하는데, 상대방 또한 계속 말하고 싶어한다면 어떻게 해야 할까요?<br><br>당신은 듣는 사람이 되어야 합니다.이야기를 끌어가는 것도 중요하지만, 이야기를 끌어갈 수 있도록 분위기를 조성해 주는 것도 중요하기 때문입니다.<br><br>리더의 역할이 그렇습니다.리더로서 멋진 연설을 하고 청중을 끌어나가는 것도 중요하지만 상대방이, 혹은 부하직원이 마음을 열고 이야기를 하도록 만들어 주는 것 또한 중요하기 때문입니다. 여기에 당신이 그런 듣기의 명수가 될 수 있는 팁이 있습니다.<br><br>1. 눈으로 이야기를 받는다 - 눈을 두리번거리며 침착하지 못 해서는 신용을 얻지 못한다.<br>2. 몸 전체로 듣는 자세를 취한다 - 듣고 싶다는 기분을 몸 전체로 표현한다.<br>3. 적절하게 맞장구를 친다 - 오버액션이 되지 않도록 주의하면서 적절한 시기에 맞장구를 친다.<br>4. 집중해서 듣는다 - 선입견을 버리고 지금 그가 여기에서 말하고 있는 이 현실에 신경을 집중시킨다.<br>5. 제대로 듣는다 - 상대의 어투, 표정과 눈빛, 이야기의 전후관계, 그 자리의 분위기로부터 본심을 파악할 것. 말의 표면만을 듣고 이해했다고 여겨서는 안 된다.<br><br>-상대방을 내 편으로 만드는 파워 리더십 중에서-<br><br>뛰어난 리더는 듣기의 명수입니다.하지만 상대방이 이야기를 할 때 맞장구만 잘 친다고 해서 모두가 듣기의 명수가 되는 것은 아닙니다. 상대의 의도, 목적을 파악하고 나아가서는 상대의 이야기에서 나오는 단어나 어법에 관한 지식의 깊이까지 정확하게 주의를 해야만 합니다.당신이 상대의 이야기에 귀를 기울일 줄 아는 리더라면 그것은 당신의 얼굴에 드러날 것입니다. 상대가 그것을 발견했을 때 상대는 당신을 신뢰하기 시작하고 호감을 가질 것입니다.			 ]]> 
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		<category>관심이야기</category>

		<comments>http://start.egloos.com/3767190#comments</comments>
		<pubDate>Sun, 01 Jun 2008 11:57:41 GMT</pubDate>
		<dc:creator>빠방이</dc:creator>
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	<item>
		<title><![CDATA[ 당신의 선택권에 대해서 협상하라 ]]> </title>
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			<![CDATA[ 
  조직에서 발생되는 다양한 문제해결을 위해서는 리더의 입장 뿐만 아니라 종업원 입장에서도 접근할 수 있는 폭넓은 시각이 필요하다. 종업원들이 자신의 업무에서 선택의 느낌을 갖기 위한 기반을 구축하기 위해서 무엇보다 중요한 것은 종업원들이 적극적으로 자신의 권한을 확보하는 것이다.<br><br>잭 웰치는 과거 “자신이 운명을 스스로 통제하지 않으면, 다른 사람이 하게 될 것이다.” 라고 자신의 견해를 피력한 바 있다. 당신이 어떤 하나의 목적에 몰입하고 있음에도 불구하고, 그 목적을 성취하는 데에 자신의 지적 능력을 제대로 활용할 수 없을 때, 즉 그 목적을 달성하는 좋은 방법을 알고 있음에도 불구하고 그렇게 할 수 없을 때 당신은 심한 좌절감을 느끼게 된다. 이렇게 되면 당신은 그 목적을 이루어내야 할 책임을 가지고 있으면서도, 자신의 운명을 통제할 수 없는 셈이고 그로 인해 심적 고통을 받을 것이다.<br><br>이를 해결하기 위한 첫 번째 단계는 당신에게 필요한 권한에 대해 상사와 협상하는 것이다. 이러한 협상에서는 대부분의 상사가 나타낼 두 가지 관심사에 대해 특별히 주의를 기울여야 한다. 그것은 권한 위양이 당신과 조직의 목적을 달성하는 데 얼마나 도움을 주느냐 하는 점과 그러한 권한을 다룰 능력이 당신에게 있느냐 하는 점이다.<br><br>당신에게는 더 많은 권한이 필요한가? 구체적으로 어떤 권한인가? 권한 위양이 되지 않아서 구체적으로 업무의 어떤 부분이 방해 받고 있는지를 확인하기 위해 다음의 질문들에 대해서 잠시 생각해보자.<br><br>1. 당신의 시간이 낭비되고 있는가? – 당신의 제안에 대해 상사의 불필요한 승인을 기다리거나 신속히 결정할 수도 있는데 상사의 재가를 기다려야 하는 등 당신의 업무 처리를 지연시키거나 적시 대응을 방해하는 것들이 있는가?<br><br>2. 당신의 활동이 제약 받고 있는가? – 엄격한 절차나 일률적 규정과 같이, 고객의 요구에 대응하는 데 필요한 재량권을 제한하거나 상황에 따른 유연한 대처를 제한하는 것들이 있는가?<br><br>3. 당신에게 회사 지원이 부족한가? – 당신에게 필요한 예산이나 자원을 효과적으로 사용하지 못하도록 제약하는 것들이 있는가?<br>위의 질문들은 아주 일반적인 것이지만, 당신은 보다 구체적인 상황에서 좀 더 세밀한 질문들을 작성할 수 있을 것이다. 이와 같은 질문 리스트들을 작성하고 체크하다 보면, 당신은 상사에게 무엇을 건의해야 할 지 알 수 있을 것이다. 그리고 당신과 당신의 상사가 공유하는 목적을 보다 효과적으로 달성하는 데 그것들이 왜 필요한지를 설명해야 한다. 우리는 현재 자기 리더십(self-leadership), 즉 자기 자신에 대해 더 많이 이해하고 사려 깊은 생각으로 사회에 기여하는 것에 책임을 느끼는, 그런 리더십이 점점 더 미덕이 되는 세계에 살고 있다. 상사로부터 당신에게 필요한 권한을 받고 협상하기 위해서 당신은 우선 상사의 신뢰를 얻어야 한다. 당신은 그런 권한을 다룰 수 잇다는 것을 보여줌으로써, 그러한 신뢰를 얻을 수 있다. 즉 당신은 책임감 있게 자신을 경영할 수 있어야 하는 것이다.			 ]]> 
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		<category>관심이야기</category>

		<comments>http://start.egloos.com/3767187#comments</comments>
		<pubDate>Sun, 01 Jun 2008 11:56:32 GMT</pubDate>
		<dc:creator>빠방이</dc:creator>
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		<title><![CDATA[ 당신의 감정을 활용하라 ]]> </title>
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			<![CDATA[ 
  시대가 바뀌고 있다. 우리는 감정이 인간적인 것의 상당 부분을 차지하고 있다는 사실을 알고 있다. 하지만 우리는 더 나아가 감정을 움직이게 만들 필요가 있다. 감정은 창조성, 헌신, 위험 감수, 혁신, 그리고 위대한 리더십을 더욱 활기 있게 만드는 에너지원이다. 우리는 자신의 감정을 변명하거나 숨기기 보다 다른 사람에게 피해를 주지 않도록 감정을 조절하면서 그 감정의 에너지를 어떻게 하면 자유롭게 해방시킬 수 있는지 그 방법을 배워야 한다.<br><br>불안, 흥분, 두려움, 열정, 저항, 반항, 갈등, 헌신- 이 모두가 감정이며 바로 움직임의 원천이다! 그런데 묘한 것은 우리가 그동안 이 강력한 힘의 원천을 억압해 왔다는 사실이다. 우리는 직장에서 감정을 드러내지 말아야 한다고 배워왔다. 변화가 일어날 때는 감정이 그 힘을 펼치며 전면에 나서지만 그에 반하는 통제와 금기 역시 그 세력을 펼친다. 불편한 감정이 고개를 들면 우리는 스스로에게 이렇게 외친다. “감정을 다스리고 억압하라!”<br><br>그러나 우리는 우리의 감정에 좀더 관심을 기울임으로써 지금까지 전혀 인식하지 못한 채 가지고 있었던 내부 신념을 깨닫게 된다. 그리고 그것을 깨달음과 동시에 그것을 바꿀 수 있는 기회를 부여 받게 되는 것이다.<br><br>가령, 당신이 조직 개편, 전략 수정 혹은 시장 변동, 새로운 기술, 새로운 절차와 과정, 몇몇 새로 조직된 팀에 들어가라는 요구를 받았다고 해 보자. 당신은 불안감을 느낀다. 당연히 현상을 방어하고픈 생각이 든다. 당신의 감정은 이렇게 외칠지도 모른다. “당장 이 변화를 멈추게 하라!”<br><br>당신의 감정이 이렇게 외치는 이유는 무엇일까? 그것은 당신이 마음 속 깊은 곳에 ‘이런 변화는 위험 천만한 변화이다. 나에게 상당한 해가 될 지도 모른다.’라는 신념이 숨겨져 있기 때문이다. 바로 그러한 믿음이 그런 감정을 불러 일으키는 것이다.<br><br>하지만 만약 당신의 그런 신념을 “이런 변화는 나에게 도움이 될 것이다. 틀림없이 뭔가를 배우고 내 능력을 십분 발휘할 수 있는 기회가 될 것이다.”라는 신념으로 바꿀 수 있다면? 분명 당신은 그 어떤 불안감도 느끼지 않게 될 것이다.<br><br>우리는 사실 우리가 마음 속 깊은 곳에 어떠한 믿음을 가지고 있는지 모를 경우가 많다. 그것들은 감정을 통해 표출된다. 감정은 바로 당신이 내부에 가지고 있는 믿음을 살피고 그것을 바꾸라는 신호이다. 즉, 우리가 가지고 있는 믿음에 도전하고 학습하기를 요구하는 신호음인 것이다. 감정은 우리의 안전지대를 자극하여 우리가 진정 누구인지 그 깊숙한 곳에까지 도달해 볼 수 있는 기회를 주기 때문이다.<br><br>자신이 가지고 있는 믿음, 즉 불안감을 촉발시킨 전제가 무엇인지 알아야만 그것을 변화시킬 수도 있다. 그리고 자신에게 불안감을 유발한 믿음을 변화시킬 때 우리는 더 이상 두려움을 느끼지 않게 된다. 진정한 변화를 위해서 우리는 우리의 감정에 귀를 기울일 필요가 있다.<br><br>당신의 감정에 귀 기울여 보세요. 그리고 그러한 불안한 감정을 유발시킨 당신의 신념을 살펴보세요. 불안한 감정을 유발시킨 신념을 깨닫고, 그것을 변화시킬 수 있을 때, 우리는 현재 우리를 불안하게 만드는 바로 그 상황에 적절하게 대응할 수 있는 역량을 가지게 됩니다.			 ]]> 
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		<category>관심이야기</category>

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		<pubDate>Sun, 01 Jun 2008 11:54:48 GMT</pubDate>
		<dc:creator>빠방이</dc:creator>
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		<title><![CDATA[ 권한을 이양하라 ]]> </title>
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			<![CDATA[ 
  권한이양은 미리 정해진 한계 안에서 일에 대해 결정할 수 있는 공식적인 권한을 제공하는 것이다. 경영학 서적들을 살펴보면 권한 이양은 종종 리더의 순수한 마음에서 나오는 일방적인 행위처럼 들리기도 한다. 사실상 권한이양은 복잡한 상호작용의 과정일 경우가 많다. 그리고 때로는 좀 더 많은 선택권을 달라는 종업원들의 압력의 결과이기도 하다. 권한이양을 위해서는 종업원들의 자기경영능력을 고려하기 위한 협상과 토론의 과정이 반드시 필요하다<br><br>여기서 좋은 의도를 가진 리더들이 곧잘 빠지게 되는 미시경영(micro-management)이라는 리더십의 함정에 대해서 논의해볼 필요가 있다. 그 함정은 다음과 같은 기제에 의해 작동한다. 당신은 종업원들에게 더 많은 권한을 이양하고 싶었고, 종업원들이 그것에 대해 준비가 되어있을 때 바로 시행하려고 하였다. 그러기 위해서 한 동안은 일의 세부적인 모든 것에 대해 결정하고 세세하게 관리하고 통제할 필요가 있음을 느끼게 된다. 물론 일시적으로만 그렇게 할 계획이었다. 이때 당신이 깨닫지 못하는 것은 이러한 미시 경영이 종업원들로 하여금 자기경영능력의 배양을 제한하고 종업원들이 더 많은 권한을 다룰 수 있음을 보여주지 못하게 된다는 것이다. 그래서 종업원들은 계속 의존적으로 일하게 되고 결국 당신은 계속 모든 결정을 혼자서 내리는 맥 빠지는 함정에 놓이게 된다. 이 때 당신은 왜 종업원들은 당신만큼 책임감이 없는 것인지에 대해 고민하고 있을 것이다.<br><br>그렇다면 이런 함정에 빠지지 않을 수 있는 방법은 무엇인가? 조직이 점차 자기경영에 어려움을 겪게 될 때, 리더들은 계속 해야 할 지 말아야 할지 갈등과 진퇴양란에 빠지는 경험을 하게 된다. 그들은 권한을 이양해야 한다는 것을 알고 있었지만, 조직은 아직 준비가 되어있지 않다고 느꼈다.<br><br>반면에 종업원들이 좀 더 성공적인 변화를 이루어 낸 경우, 리더들은 자신의 이러한 권한이양이 종업원들의 능력을 계발한다고 보는 경향이 있었다. 비록 종업원들은 충분히 준비되어 있지 않았다고 하더라도, 이러한 관리자들은 자신의 조직이 자기경영능력을 계발하는 데 헌신하였고, 그들이 성장하도록 충분히 권한을 이양하기 시작하였다. 이러한 관리자들은 권한이양, 조직계발, 그리고 자기경영에 대해 조직원들과 상당히 개방적으로 토론하였다. 그리고 조직의 현재 시점의 자기경영 수준에 대해 일치된 견해에 도달하였고, 조직에게 다루기는 어렵지만 가능한 수준의 권한을 주었으며, 조직원들이 자기경영기술을 계발하도록 조력하였다. 이 두 조직의 차이는 무엇인가? 조직이 그럴만한 준비가 되었는지, 아닌지의 여부가 중요한 것이 아니라는 점이다. 어떤 조직도 완벽하지는 않다. 문제는 그 조직이 앞으로 다가오는 어려움을 극복할만한 능력이 있다고 믿을 수 있는 마음인 것이다. 완벽하게 준비되어야 권한을 이양하는 것이 아니다. 권한이양의 효과성은 신뢰감을 가지고 서로가 상대방의 약점과 문제점을 이해하면서, 그것을 극복하기 위한 노력을 적극적으로 기울이는 것이다. 완벽해야만 권한을 이양할 수 있었다는 믿음을 버리는 것만이 권한이양의 실행을 이끌 수 있다.			 ]]> 
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		<category>관심이야기</category>

		<comments>http://start.egloos.com/3767181#comments</comments>
		<pubDate>Sun, 01 Jun 2008 11:53:16 GMT</pubDate>
		<dc:creator>빠방이</dc:creator>
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		<title><![CDATA[ 잭 웰치의 31가지의 리더쉽 비전과 리더쉽  ]]> </title>
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			<![CDATA[ 
  1. 늦기 전에 변화하라 <br><br>☞ Change, before it’s too late! <br><br>기업의 경영자는 누구나 변화를 싫어한다. 설령 새로운 환경에 기업 스스로 변화해야 한다는 것이 얼마나 중요한지 알아챘음에도 그들은 변화를 싫어한다. 그러나, 웰치는 어느 누구도 이러한 변화의 물결을 피할 수 없다고 생각한다. <br><br><br>2. 눈앞의 현실을 직시하고, 그것을 회피하지 말라&nbsp;<br><br>☞ Look reality in the eye and don’t flinch! <br><br>잭 웰치가 승자가 된 것은 경쟁 상대의 능력을 정확히 평가하고 그에 적절한 방식으로 대응했기 때문이다. 반면 다른 기업의 경영자들이 패자가 될 수밖에 없었던 것은 현실을 외면했기 때문이다. <br><br><br>3. 언제라도 실행 계획서를 고쳐 쓸 수 있는 마음 자세를 가져라 <br><br>☞ Be ready and eager to rewrite your agenda! <br><br>잭 웰치는 자신의 계획이 잘못된 것으로 드러나면 주저하지 않고 그 계획을 폐기시켰다. 그는 관리자들이 열심히 일하기를 더러는 마치 새로운 작업에 임하는 자세로 일해주기를 원했다. <br><br>혹시, 당신은 이렇게 질문할 수도 있다. 잘되고 있는 사업에 안주하면 그만인데 왜 어렵고 힘들게 변화해야 하는가? 하지만, 웰치는 말한다. 과거에 집착하지 말라. 열린 마음으로 변화를 받아들여라. 이것이 바로 잭 웰치의 리더십의 비밀이다. <br><br><br>4. 관리를 적게 하는 것만큼 경영 성과는 높아진다&nbsp;<br><br>☞ Managing less is managing better. <br><br>“우리는 간소경영을 실시함에 따라, 불필요한 간섭이나 형식적인 절차가 줄어들어 이전에 비해 훨씬 나은 의사소통이 이루어지고 있음을 알았다. 또한 조직 계층의 수가 줄어들었음에도 경영의 폭은 훨씬 넓어졌다. ” <br><br><br>5. 당신이 관여하는 사업 전체를 주의 깊게 관찰하라. 그리고 가능한 한 빨리 무엇을 개선할 필요가 있는가, 무엇을 육성할 필요가 있는가, 그리고 무엇을 버려야 하는가를 결정하라&nbsp;<br><br>☞ Take a hard look at your overall business. And decide as early as possible what needs fixing, what needs to be nurtured, what needs to be jettisoned! <br><br>“미국의 기업계는 기업 내부에만 초점을 둔 관료주의 체제를 구축해 왔고, 그러한 관료주의가 한때는 올바른 경영방식으로 인식된 적도 있었다. 그러나 시대는 무서운 속도로 변하고 있다. 그 변화는 비즈니스가 대처하지 못할 정도로 빠르게 진행되고 있다. 통제된 관리는 신속한 경영을 방해한다. ” <br><br><br>6. 현실을 직시하라 <br><br>☞ Face reality! <br><br>“경영과 지도의 기술은 결국 단순한 것이다. 그것은 현실을 결정하고 직시한 다음 그러한 현실에 기초를 두어 단호하고 신속한 조치를 취하는 것이다. 그 동안 우리는 그저 나아지겠거니 하는 막연한 희망을 안고 얼마나 자주 멈칫거리고만 있었는지 기억하라. <br><br>당신이 저지른 실수 중 대부분이 눈앞의 현실을 그대로 직시하려고 하지 않았기 때문에 일어난 것이다. 당신 앞에 있는 현실이라는 거울을 똑바로 직시하라. 그리고 거기에 타당한 조치를 취하면 그만이다. 이것이 경영의 모든 것이다. ” <br><br><br>7. 한 가지 집중적인 아이디어만을 쫓지 말라. 그 보다는 비즈니스 전략으로 몇 가지 가능성이 분명하고 전반적인 목표를 설정하라 <br><br>☞ Don’t pursue a central idea, but rather, set on-ly a few clear general goals as business strategies. <br><br>잭 웰치는 구체적이고 단계적인 전략 계획에 따라 GE의 사업을 이끌기보다는 그저 몇 가지 가능성이 분명하고 전반적인 목표를 설정하는 것을 더 좋아한다. <br><br>그러면 구성원들은 그들 앞에 놓인 길을 가기 위한 어떤 기회들을 개척하기만 하면 되는 것이다. 전략은 상세한 행동 계획이 아니다. 그것은 끊임없이 변화하는 환경을 통해 중심 아이디어가 진화되어 나온 것이다. <br><br><br>8. 제1위 또는 2위가 되라&nbsp;<br><br>☞ Be number on-e or number two! <br><br>“제품과 서비스 분야에서 보통 수준의 업체가 들어설 여지는 결코 없다. 저성장의 환경에서도 성장 가능성이 있는 사업을 찾아내어 거기에 참여하고, 참여하는 모든 사업에서 제1위, 아니면 2위가 되고자 노력하는 기업만이 승자가 될 수 있다. <br><br>즉, 유연하고 저렴한 가격으로 최상의 제품과 서비스를 제1위, 아니면 2위로 제공하는 업체나 틈새 시장에서 뚜렷한 기술적 우위를 지닌 기업들만이 승리할 수 있다.” <br><br><br>9. 너무 늦기 전에 조직 규모를 줄여라&nbsp;<br><br>☞ Downsize, before it’s too late! <br><br>웰치가 감행할 다운사이징의 여파로 GE에 속해 있는 수천 명의 종업원들이 일자리를 잃게 될지도 모를 일이었다. 어쩔 수 없이 잭 웰치는 종업원들에게 가혹하기 이를 데 없는 일단의 조치를 감행한다는 비난의 표적이 되었다. <br><br>그렇지만 그는 대대적인 수술을 감행하지 않고서는 GE가 더 이상 발전할 수 없다는 자신의 주장을 굽히지 않았다. 결국, 회사가 가능한 한 높은 이윤을 얻도록 하는 것이 그의 임무였던 것이다. <br><br><br>10. 기업의 개혁과 변화에 있어서 성역은 없다&nbsp;<br><br>☞ In deciding how to change your business, nothing should be scared! <br><br>“당신이 관여하고 있는 사업을 정확하고 엄격한 눈으로 관찰하라. 회사의 경비 절감을 위해 필요하다고 생각되는 방법을 결정하고, 실행에 옮기는 작업을 두려워하지 말라. <br><br>당신에게 필요한 종업원과 사업분야, 그렇지 못한 종업원과 사업분야를 결정하라. 그 다음 당신이 내린 결정이 아무리 괴로울지라도 감정적으로 얽혀들지 말라. 두려워하지 말라. 이러한 결정은 빨리 하면 할수록 당신과 당신의 사업은 더 나은 결과를 얻을 것이다. ” <br><br><br>11. 유망한 시장을 찾을 때 가능한 한 경쟁을 피할 수 있는 분야를 선택하라. 그러나 경쟁이 불가피하다면 반드시 승자가 되도록 해야 한다. 승자가 될 수 없다면 빠져나갈 수 있는 방법을 찾아야 한다&nbsp;<br><br>☞ When seeking the right marketplace, there’s no virtue in looking for a fight. If you’re in a fight, your job is to win. But if you can’t win, you’ve got to find a way out. <br><br>“몇몇 사람들은 내가 경쟁을 두려워한다고 말한다. 나는 사업에 투신한 사람들이 감당해야 하는 임무 중 하나는 공연한 공방전을 벌일 것이 아니라 이익을 얻을 수 있는 구체적인 자리를 확보하는 것이라고 생각한다. <br><br>기본적인 목표는 나약함을 무리치고 감히 어느 누구도 당신에게 위해를 가할 수 없는 안전지대를 구축하는 일이다. 구태여 싸울 필요는 없다. 하지만 이미 싸우고 있다면 당신은 반드시 이겨야 한다. 이길 수 없다면, 빠져나갈 수 있는 방법이라도 찾아야 한다.” <br><br><br>12. 새로운 기업 문화를 만들어 그것을 전파하라. <br><br>☞ Create a culture, Then spread it. <br><br>잭 웰치는 경영 철학을 만드는 작업이 변혁만으로는 부족하다는 것을 알았다. 무엇보다도 그의 아이디어에 귀 기울여 줄 우호적인 청중을 확보하는 것이 중요했다. <br><br>웰치는 이러한 구성원의 가능한 한 많은 관심을 끌기위해 뉴욕의 크로톤빌에 있는 GE의 경영개발원을 활용했으며 이를 통해 웰치의 메시지를 쉽고 빠르게 그리고 보다 많은 수의 사람들에게 전달할 수 있었다. 웰치는 이를 회사 내의 문화혁명이라 부른다. <br><br><br>13. 과거에 집착하지 말라. 열린 마음으로 변화를 받아들여라. <br><br>☞ Don’t get stuck in the past. Be open to change. <br><br>잭 웰치는 ‘관리한다’는 단어가 이미 과거에 속하는 것이라고 생각한다. 그리고 그는 과거를 좋아하지 않는다. 그가 생각하기에 경영자란 그저 관리하는 것이 아니라, 기업을 이끌어 가는 것이다. <br><br>즉, 웰치는 지난날의 영광에 연연해 하며 회사를 경영하고 싶지 않았다. “나는 어제로부터 가능한 한 많은 것을 얻어내려고 노력하지만, 나는 내일을 사는 사람이다. ” <br><br><br>14. 실행 계획서를 끊임없이 점검하라. 필요하다면 언제라도 망설이지 말고 계획을 수정하라. <br><br>☞ Reexamine your agenda constantly and, if necessary, rewrite it. <br><br>사람들은 GE가 토스터, 다리미 등 소형 가전 제품을 포기한다는 것은 회사의 전통적 유산을 팔아치우는 것이라는 비판의 소리를 했다. 하지만, 웰치는 이렇게 묻는다. <br><br>‘21세기에 접어들어 당신은 토스터 생산라인에서 일하고 싶은가, 아니면 CT 스캐너 생산라인에서 일하고 싶은가?’ 잭은 소형 가전 제품이 GE에게 명성을 가져다 준 주요한 사업이었지만, 미래의 산업 구조를 생각할 때 더 이상 성장 가능성을 갖고 있지 못하다고 생각했다. <br><br><br>15. 아이디어를 제공하고 자원을 분배하라. 그리고 간섭하지 마라. <br><br>☞ Transfer ideas and allocate resources. And then, get out of the way. <br><br>잭 웰치는 거대한 기업을 경영하는 자신의 임무를 한마디로 요약하여 이렇게 말한다. “내 임무는 최고의 성공을 거둘 수 있는 사업에 최상의 능력을 발휘할 수 있는 인재를 배치하고 가장 올바른 사업을 택하여 자본을 투자하는 것이다. 그것이 내 임무다. <br><br>즉, 아이디어를 제공하고, 자원을 공급한 후 간섭하지 않고 내버려 둔다. 훌륭한 비즈니스 지도자란 경영하기를 포기하는 사람이다! ” <br><br><br>16. 조직 구성원들에게 의사결정에 필요한 모든 정보를 얻을 수 있도록 하라. <br><br>☞ Make sure everyone in your business gets all the information required to make decisions. <br><br>“분명 경영자란 타인에게 아주 편안한 인상을 줄 수 있도록 열린 자세를 취하고자 노력해야 합니다. 경영자의 아이디어가 부하 직원들이 갖고 있는 아이디어를 능가해야 한다든가, 경영자가 부하 직원들보다 많이 알아야 한다고 생각하던 시대는 지났습니다. 경영자는 모든 사람에게 정보를 공유하도록 하는 역할을 해야합니다” <br><br><br>17. 조직 구성원들이 성장할 수 있는 자원을 마련해주고 성장을 위한 교육 수단을 유용하게 활용할 수 있게 하여 구성원들의 미래 지평을 확대시킬 수 있는 분위기를 제공하라. <br><br>☞ Provide an atmosphere when people can have the resources to grow, the educational tools are available, and they can expand their horizons. <br><br>비즈니스 지도자가 반드시 해야 할 일은 분위기, 풍토, 기회, 능력에 따른 승진 기회 부여 등을 마련하는 것이다. 그곳에서 일하는 사람들에게 성장할 수 있는 자원을 마련해 주고 성장을 위한 교육 수단을 유용하게 활용할 수 있게 하여 그들의 지평을 최대한 확대시킬 수 있도록 돕는 것이다. <br><br>만일 이런 열린 작업 환경을 준비할 수 있다면, 그곳에서 일하는 사람들은 당신과 더불어 기꺼이 기업의 비전에 동참하려 들 것이다. 잭 웰치는 말한다. “구성원들을 통제하기보다는 그들을 신뢰하고자 노력합니다.” <br><br><br>18. 조직 계층을 줄이고 군살은 제거하라. <br><br>☞ Delayer: Get rid of the fat. <br><br>“우리의 연구 결과, 불필요한 여러 부문을 제거함으로써 4,000만 달러가 절약되었음을 알았다. 하지만, 진정한 가치에 포함되는 것은 그 정도만이 아니었다. 그것은 질적으로 향상된 리더십이라든가 혹은 현재 우리가 얼마나 신속하게 시장을 개척하고 있는가 하는 것 따위는 제외된 수치였다. <br><br>또한 조직의 계층을 줄이면서 의사소통의 속도를 가중시켰다. 그것은 통제와 책임의 기능을 사업부로 넘겨줬고 각 부문의 사업부에서 스스로 책임을 지는 분위기로 만들어 나갔다. <br><br><br>19. 비전을 제시하라. 그 다음 구성원들이 회사의 비전을 자기 스스로 실천하도록 하라. <br><br>☞ Express a vision. Then, let your employees implement it on their own. <br><br>훌륭한 경영자는 자신과 함께 일하는 사람들이 기업의 실상뿐만 아니라 시장이 어떻게 형성되는가에 대해서도 자신보다 더 잘 파악하고 있다고 생각한다. 훌륭한 경영자는 비전을 제시하고 기업을 위해 일하는 사람들에게 그것을 이해시켜 그들 역시 그 비전을 자신의 것으로 삼게 만든다. <br><br>이때 비전의 역할은 가능한 한 많은 수의 구성원들이 그 비전에 관심을 갖게 만들고 그들을 의기소침하게 만드는 것이 아니라, 오히려 모험에 직면할 수 있는 용기를 주는 것이다. <br><br><br>20. 작은 회사처럼 움직여라. <br><br>☞ Act like a small company. <br><br>잭 웰치는 작은 회사의 이점을 다음과 같이 열거한다. <br><br>첫째, 작은 규모의 회사는 의사소통을 더 원할하게 할 수 있다. <br><br>둘째, 작은 규모의 회사는 더 빨리 움직인다. 그들은 시장에서 멈칫거렸을 때의 대가가 무엇인가를 잘 알고 있다. <br><br>셋째, 경영자가 아주 분명하게 회사 경영의 청사진을 제시할 수 있으며 업무 수행 성과나 그 효과 역시 모든 사람에게 선명하게 드러난다. <br><br>넷째, 작은 규모의 회사들은 시간을 절약한다. 그들은 끊임없는 재검토, 승인, 정책, 서류 작성 훈련 등으로 시간을 낭비하지 않는다. <br><br><br>21. 도약을 목표로 삼아라. <br><br>☞ Go for the quantum leap. <br><br>잭 웰치는 도약을 이루기 위해서는 다른 회사의 대규모 매입도 필요하다고 생각했다. 그러나 거기에는 뚜렷한 목표가 있었다. 단순히 GE를 한정없이 확대시키는 것이 아니라, 회사에 소득과 가치를 보태는 것, 그것이 그이 목표였다. 그리고 정당한 목표를 갖는 거에 대한 규모의 매입은 바로 회사 소득과 가치에 도움이 되는 것이라는 게 그의 생각이었다. <br><br><br>22. 저항이 얼마나 큰가는 문제되지 않는다. 비용을 절감하라. <br><br>☞ No matter how create the resistance, get those costs down. <br><br>비즈니스 지도자인 당신이 경비절감이라는 목표를 실행에 옮기고자 한다면, 반대 의견은 불가피하다. 논쟁은 호소력 있고 설득력 있어 보이는 사람들에 의해 경비 절감안을 처음부터 인정하지 않으려는 사람들 주도로 이루어질 것이다. <br><br>웰치는 그 논쟁거리를 지켜보며 문제점들이 대개 과거와 비교해서 나온 것이라는 걸 알게 되었다. 웰치는 과거의 방식들이 그때는 타당하고 옳은 것이었을지 모르나 상황이 변한 지금 그 방식을 그대로 유지한다면 파멸로 가는 길이라는 것을 누구보다 잘 알고 있었다. <br><br><br>23. 더 빠르게 하라. <br><br>☞ Get faster! <br><br>“신속성은 모든 것이다. 경쟁의 세계에서 반드시 필요한 것, 그것이 바로 신속성이다. 신속성은 기업을, 그리고 사람들을 젊게 유지시킨다. 또한 신속성은 분위기를 고양시키고 힘을 준다. <br><br>관료주의의 폐단을 몰아내고 시장 개척을 가로막는 장애물을 걷어내면서 적절한 아이디어를 찾아낸다. 그리고 여러가지 기능성의 장애나 관료주의자들을 물리치고자 하는 사업장에서라면 신속성은 사업 추진에 없어서는 안될 중요한 요소이다. ” <br><br><br>24. 조직의 장벽을 없애라. <br><br>☞ Remove the boundaries! <br><br>잭 웰치는 수직적인 장애물은 비교적 처리하기 쉬운 표적물이라 생각했고 대신 수평적인 장애물들은 각 기능들 사이에 존재하여 처리하기가 훨씬 어렵다고 생각했다. <br><br>왜냐하면, 그 사이에 자리는 장애물은 근본적으로 정체마저 불확실하기 때문이다. 웰치는 그 장벽제거가 곧 GE가 목표한 생산성 제고를 이룰 수 있는 유일한 길이라고 주장하며 기능, 계층, 지역 사이의 장벽을 없애려 노력했다. <br><br><br>25. 사업 부서간의 상승 효과를 도모하고 통합된 다양성을 추구하라. <br><br>☞ Search for the synergies between your business and strive for integrated diversity. <br><br>“만일 당신이 특정 영역을 고집하고 자기 중심적인 사람이라면 사람들과 공유할 수 없을 뿐만 아니라 새로운 아이디어를 추구하는 사람이 아니라면 이 회사에 속할 필요도 없다. <br><br>장벽을 없앤다는 것은 우리에게 서로의 어깨를 툭툭 건드리며 농담을 주고받을 수 있는 여유를 제공한다. 모름지기 조직이란 형식에 얽매이지 않고 느긋한 분위기에서 서로를 신뢰할 수 있는 곳이어야 한다. ” <br><br><br>26. 조직 구성원들에게 권한을 부여하라. <br><br>☞ Empower your workers! <br><br>“종업원들의 능력을 제대로 활용하는 길은 그들을 보호하는 것이다. 그들을 억누르는 것이 아니라 소신껏 일할 수 있는 자유를 주고 모든 것을 그들에게 맡기는 것이다. <br><br>그러기 위해서는 그들을 짓누르는 조직 계층을 없애고, 그들의 발목을 조이고 있는 관료주의라는 족쇄를 풀어주고, 그들이 가는 길을 가로막는 기능상의 장애물을 제거해 주는 것이다. ” <br><br><br>27. 조직 구성원들이 자유롭게 자신의 의견을 발표할 수 있는 분위기를 만들어라. <br><br><strong>☞</strong> Create an atmosphere where employees feel free to speak out. <br><br>잭 웰치는 모험을 감내할 준비가 되어 있었다. 그는 관리자만이 아이디어를 제공할 수 있다고 생각하지 않았다. 또한 관리자들만이 매일매일 일어나는 문제점들을 해결할 수 있다고도 생각하지 않았다. <br><br>오히려 그는 생산성 향상에 기여하는 대부분의 창조성과 혁신성이란 생산 현장 가까이에서 일하는 종업원들에게서 찾을 수 있다는 것을 믿어 의심하지 않았다. 우리는 구성원들이 자신에게 도움을 줄 수 있는 누군가에게 자신의 문제점을 솔직하게 털어놓을 수 있는 분위기를 만들어야만 한다. <br><br><br>28. 현장의 목소리에 귀 기울여라. <br><br>☞ Listen to the people who actually do the work. <br><br>“우리가 체계적이지 못한 일, 조직 계층의 축소, 그리고 조직 구조들 중 불필요한 많은 부분을 제거하고 언제나 문제를 일으키는 관료주의의 잡음을 제거했을 때, 우리는 조직의 내부를 보다 깊이 들여다보기 시작했다. <br><br>실제로 현장에서 일하는 사람들의 목소리에 귀를 기우리고 고객들에게 관심을 기울이기 시작했다. 그들의 창조성을 이끌어 내고, 그들의 아이디어를 보다 주의 깊게 듣고, 좀더 많은 것을 회사 전체에 실행하고자 하는 열망을 우리는 워크아웃이라 이름한 그 과정으로 이끌었다. ” <br><br><br>29. 불필요한 업무를 제거하라. <br><br>☞ Eliminate unnecessary work. <br><br>보다 높은 생산성은 매우 중요한 목표이다. 그렇다고 해서 지나치게 높은 목표를 설정하면 어느 누구도 그 목표를 만족시킬 수 없게 된다. 그렇게 불필요한 업무를 제거함으로써 구성원들은 워크아웃 프로그램의 의도에 적응하여 빠르고 확실한 성과를 거두게 될 것이다. <br><br><br>30. 조직 구성원들 앞에서 그들의 모든 질문에 답하라. <br><br>☞ Go before your workers and answer all their questions. <br><br>“시간과 손만 제공할 뿐, 어떤 것도 질문한 적이 없던 사람들이 이제 그들의 마음, 그들이 추구하는 바가 무엇인지를 알았다. 그리고 그들의 아이디어를 듣는 과정에서, 현장 가까이에서 일하기 때문에 그들의 의견이 그 누구의 의견보다도 낫다는 것을 알게 되었다. ” <br><br><br>31. 신속성, 단순성, 자신감을 목표로 삼아라. <br><br>☞ Aim for speed, simplicity, and self-confidence. <br><br>신속성은 사람들이 머리를 맞대고 가능한 한 빨리 결정하여 스태프로 하여금 몇 달에 걸쳐 처리해야 하는 일거리라든가 서류더미를 만들어 내는 일을 피할 때 가속도가 붇는다. <br><br>단순성은 바로 비전을 제시하는 것과 사람과 사람의 솔직함, 즉 정직성을 뜻한다. 또한 큰 규모의 조직 내에서는 대단한 자신감이 필요하다. 그러나 회사가 자신감을 나눠 줄 수는 없다. 하지만, 회사는 모험하고 승리할 수 있는 기회, 그리하여 자신감을 얻을 수 있는 기회를 제공할 수 있다. 			 ]]> 
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		<category>관심이야기</category>

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		<pubDate>Sun, 01 Jun 2008 11:41:27 GMT</pubDate>
		<dc:creator>빠방이</dc:creator>
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		<title><![CDATA[ 속도의 상쇄... ]]> </title>
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			<![CDATA[ 
  나이만큼 빨라지는 시간의 속도가 감당되지 않아서<br>느리게 사는 척하며<br>속도를 늦춰 보려고 했지만...<br>그냥 게으름만 피우고 있다는 생각이 든다...<br><br>그래도 이 늦은 속도가 내 몸에 맞는다는 생각이 든다...<br>그래서 나는 부자가 될 기회를 스스로 저버리고 있는지도 모른다...<br>^^*<br><br>열심히 일해서 돈 많이 벌어 부자된<br>입지전적인 사람을 보면<br>"와! 대단한데."<br>는 하지만...<br>'저 사람처럼 나도 해봐야지'라는 생각은<br>눈꼽만큼도 들지 않는다.<br>			 ]]> 
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		<category>일상이야기</category>

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		<pubDate>Tue, 15 Jan 2008 04:50:54 GMT</pubDate>
		<dc:creator>빠방이</dc:creator>
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		<title><![CDATA[ OOP를 적용하면 당근 창조론이지... ]]> </title>
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			<![CDATA[ 
  &nbsp;<a name="[문서의 처음]"></a><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">다윈이 미개한 남미, 그 중에서도 갈라파고스 군도에서 놀다 와서 쓴 ‘종의기원’을 통해 진화론을 제기한 이래 과학계와 기독교계 사이에서 진화론과 창조론이 팽팽한 대립각을 세우고 있는 것은 주지의 사실입니다. 하지만 조금 다른 시각에서 접근한다면 양쪽에서 제시하고 있는 근거와 주장을 아우를 수 있는 재미있는 이론이 있을 수 있다는 것을 얼마 전에 우연히 떠올리게 되었습니다. 물론 웃고 지나쳐도 좋을 이야기에 가까운 내용입니다.</span> </p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><br></span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">좀 많이 부족하긴 하지만 그래도 제가 크리스천임을 먼저 밝히고 얘기를 하는 것이 좋을 듯합니다. 제가 풀어가는 논리가 창조론을 자향하고 있다는 것도 먼저 밝혀 둡니다. 그리고 이글을 통해 저의 가설에 동조를 하든 안하든 상관없이 </span><span style="FONT-WEIGHT: bold; FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">객체지향 개발방법론이 무엇인지에 대해 아~주 간략하게나마 이해를 하고 넘어가는 것도 이야기의 줄기를 이해하는 차원에서 시간낭비만은 아닐 것이라고 생각합니다.</span> </p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><br></span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">SW개발과 관련하여 수많은 방법 또는 방법론이 있습니다. 작게는 알고리즘과 같은 기법 수준에서부터 크게는 개발과정 전체를 아우르는 큰 개념의 방법론에 이르기까지 규모와 종류는 다양하지만 대체로 개발자들의 꼰대같은 특징이 그렇듯이 이 것들을 세분하지 않고 그때그때 이해할 수 있는 공감대 형성의 범위 내에서 용어를 사용하고 있고 그에 따라 발생하는 혼선도 그리 크지 않습니다. 그런 점에서 개발자들은 남들은 모르는 그 어떤 것에 대해, 역시 남들이 알지 못하는 언어들을 교환하며 히히덕거리는 것에서 어쩌면 뿌듯함을 느끼며 살지도 모르겠습니다. 물론 개발자들에게만 국한된 얘기는 아니고 이 시대를 살아가는 지식인 또는 전문가들이 다 이 굴레를 벗어나지 못하며 살고 있을 것입니다.</span> </p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><br></span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">이 중에서 객체지향 개발방법론 또는 프로그래밍 방법론이라고 하는 것이 지금 이야기하고자 하는 창조론과 진화론에 대한 논쟁을 조화롭게 아우를 수 있는 이론이라고 할 수 있습니다. 이와 관련해서는 무수히 많은 내용의 자료와 복잡함이 있을 수 있지만 여기서는 이야기의 맥을 이을 수 있는 수준에서 최대한 간략하게만 설명하도록 </span><span style="FONT-WEIGHT: bold; FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">노력</span><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">하겠습니다. (한 때 SW개발자였던 것을 절대 날 드러내지 않으며 끝까지 쓸 수 있기를...^^* 개발자가 대단한 이론가는 아니기 때문에 무수한 허점을 보이기도 합니다.)</span> </p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><br></span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">객체지향 프로그래밍의 기본적인 구성은 클래스, 객체(Object), 메서드(Method 또는 메시지)로 나뉩니다. 쉽게 말해서 </span><span style="FONT-WEIGHT: bold; FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">클래스</span><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">는 속성과 행위를 정의하여 가지고 있은 어떤 </span><span style="FONT-WEIGHT: bold; FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">유,무형의 사물의 본질</span><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">이라고 보면 되고 </span><span style="FONT-WEIGHT: bold; FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">객체</span><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">는 그 </span><span style="FONT-WEIGHT: bold; FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">클래스가 현실적으로 구현된 것</span><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">이라고 보면 됩니다. </span><span style="FONT-WEIGHT: bold; FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">메서드</span><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">는 객체의 내/외부에서 객체에 대해 </span><span style="FONT-WEIGHT: bold; FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">지시를 주고받는 방법</span><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"> 정도로 이해하면 됩니다. </span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><br></span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">비유의 옳고 그름을 떠나서 예를 들자면 ‘사람’이라는 것에 대한 정의와 실체는 클래스에 해당하고 그 사람의 속성과 행동방식을 그대로 간직한 ‘홍길동’은 사람이라는 클래스에서 발현된 객체 중 하나라고 볼 수 있습니다. 메서드는 이 사람에게 </span><span style="FONT-WEIGHT: bold; FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">명령 등을 통해 작동하게 하는 방법</span><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"> 정도라고 할 수 있고, ‘걷기’, ‘보기’ 등을 메서드에 비유할 수 있을 것입니다. 메서드에 메시지(걸어라, 봐라)를 던지면 사람이 작동을 하겠지요.</span> </p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><br></span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">결국 객체는 그 만의 독특하게 정의된 특징과 속성들의 덩어리라고 할 수 있습니다. 메서드는 객체가 외부와 인터페이스하고 룰에 따라 행위하는 규칙이 되겠고요.</span> </p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><br></span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">다음으로, 객체지향 프로그래밍의 특징으로는 아래 4가지가 있습니다. 3가지라는 사람도 있으니 숫자에 구애받지 않기를...</span> </p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><br></span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">캡슐화(Encapsulation), 추상화(Abstraction), 다형성(Polymorphism), 상속성(Inheritance)이 그것입니다. </span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><br></span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">첫째, </span><span style="FONT-WEIGHT: bold; FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">캡슐화</span><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">는 말 그대로 클래스 또는 객체와 이것이 가질 수 있는 메서드를 하나의 단위로 묶어서 생각한다고 보면 됩니다. 즉, 사람(클래스 또는 객체)과 이 사람의 특징(걷고, 말하고, 보고, 듣고, 뛰고, ... 등등)을 하나로 묶어서 덩어리로 보는 것입니다. 외부에 공개된 것은 인터페이스가 되는 메서드가 되고, 외부(또는 내부)로부터 ‘걸어라’라는 지시에 의해 메서드가 작동하면 사람에게 부여된 걷는 방법에 의해 두발로 걷게 되는 것입니다. 캡슐화는 내부의 클래스의 속성은 보이지 않지만 공개된 메서드에 의해서 객체의 조정이 가능한 특징을 정의한 것입니다.</span> </p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><br></span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">둘째, </span><span style="FONT-WEIGHT: bold; FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">추상화</span><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">는 다양한 객체의 유사한 속성들을 묶어 일반화 한다고 이해하면 될 듯 합니다. 즉, 사람도 걷고, 개도 걷고, 새도 걷고 하는 걷는다는 속성을 추상화 하여 하나의 범주로 묶어서 보는 것이라고 이해하면 됩니다.</span> </p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><br></span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">셋째, </span><span style="FONT-WEIGHT: bold; FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">다형성</span><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">은 추상화와는 약간 상반되는 성격을 띤다고 볼 수도 있는 것이지만 유사한 관계속에서 이해하는 것이 좋을 듯 합니다. 즉, ‘걷는다’는 메서드가 사람에게 부여되면 두발로 걷고 한발이 공중에 떠 있을 때 다른 한발은 땅에 붙어 있어야 한다는 룰에 의해 작동되고 전/후/좌/우 방향에 상관없이 어느 방향으로 이동 가능한 특징이 있다면, 개의 경우는 동일한 ‘걷는다’는 메서드에 의해 4발로 움직이며 전진과 후진, 회전만이 가능하며 두발이 공중에 있을 때 나머지 두발은 땅에 대고 있어야 한다는 특징을 갖는 것과 같습니다. 즉, 같은 메서드에 대해 달리 움직일 수 있지만 추상화 하면 다 걷는다는 범주에 들어간다는 것입니다.</span> </p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><br></span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">넷째, </span><span style="FONT-WEIGHT: bold; FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">상속성</span><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">입니다. 즉, 클래스에 의해 현실적으로 발현한 것이 객체라고 한다면, 이 클래스의 특징을 고스란히 간직한 체 약간 다른 속성과 메서드를 더 갖는 클래스를 만들어 낼 수 있다는 특징이 상속성입니다. 즉, 사람이라는 클래스를 이용해서 사람의 특징을 고스란히 이어받았지만 피부색이 다른 백인종, 흑인종, 황인종 등을 만들어 내는 것을 상속이라고 보는 것입니다.</span> </p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><br></span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">여기까지가 객체지향 프로그래밍 방법론에 대한 대강의 이해를 돕기 위한 설명이었습니다. 이쯤되면 제가 무슨 말을 다음에 꺼낼지 이미 생각하고 계신 분도 있을 것 같습니다.</span> </p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><br></span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">학자들은 생물을 분류할 때 다음과 같은 단계로 분류 합니다. ‘</span><span style="FONT-WEIGHT: bold; FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">계-문-강-목-과-속-종</span><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">’. </span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">어릴 때 생물시간에 졸거나 딴 짓하지 않았다면 다들 한번 정도는 외웠던 기억이 있을 것입니다. 생물은 동물계와 식물계로 나뉜다. 동물계는 척추동물문과 무척추동물문으로 나뉜다. 척추동물문에는 포유강, 파충류강, 조류강 ... (내려갈수록 자신이 없으므로 생략...^^;)</span> </p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><br></span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">이것을 위에서 설명드린 객체지향 방법론과 엮어보면,</span> </p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">태초에 조물주께서는 살아서 호흡하는 ‘생물’의 클래스를 만들었을 것입니다. 물론 이와 다른 무생물 클래스도 만들었겠지만 이는 외부에 공개된 메서드를 갖지 않은 더미 클래스가 될 것입니다. 생물의 속성으로는 호흡하고 성장하고 번식한다는 속성과 메서드를 부여 했을 것입니다. 이 클래스를 루트 프로토타입으로 삼아 동물이나 식물을 만드는데 응용을 했을 것입니다. 동물이나 식물 모두 위 속성들을 계승받았고, 그 중 동물은 움직인다는 속성을 부여받았을 것입니다. </span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><br></span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">이렇게 하면, 조물주는 모든 피조물을 다 창조하였지만 순수하게 개별적인 피조물마다 무에서 유를 창조한 것이라기보다는 </span><span style="FONT-WEIGHT: bold; FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">이전에 있던 창조물에서 힌트를 얻어 또는 이들의 특징을 활용하여</span><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"> 새로운 창조물을 발전시키면서 창조하지 않았을까 하는 누구나 생각해 볼만한 가설을 세울 수 있을 것입니다. </span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><br></span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">진화론자들의 입장에서는 이런 창조과정에서 포함되어 있는 시계열상에서 변화와 그 변화 속에서도 변하지 않는 실체 즉, 동질성과 이질성이 동시에 나타나는 현상을 통틀어 이해하게 됨에 따라 이런 현상을 진화라고 이해하고 있는 것이라고 볼 수 있지 않을까요?</span> </p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><br></span></p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"><span style="FONT-SIZE: 13px; COLOR: #000000; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify">마지막으로, 사람이 진화의 가장 끝 단계에 있는 것인지, 아니면 창조의 가장 끝 단계에 있는 것인지는 오직 만드신 분만 알 수 있는 영역일 것이고, 이것에 대해 논란하는 것은 우주의 기원 이전에 무엇이 있었을까 라는 질문이 무의미한 것과 마찬가지로 무의미한 것은 아닐지 한번쯤 생각해 보는 것도 의미있는 시간이 되지 않을까 생각합니다. 성경의 창세기 1장은 무수한 논란의 대상이 되고 있지만 그래도 대략적인 순서는 하늘, 땅 해, 달, 별 같은 사물을 먼저 만들고 그 다음에 생물들을 만들고 마지막에 사람을 만든 것으로 되어 있습니다. 비슷한 순서 아닌가요? ^^*</span> </p><p style="FONT-SIZE: 13px; MARGIN: 0px; COLOR: #000000; TEXT-INDENT: 0px; LINE-HEIGHT: 21px; FONT-FAMILY: '바탕'; TEXT-ALIGN: justify"></p>			 ]]> 
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		<category>SW이야기</category>

		<comments>http://start.egloos.com/3255612#comments</comments>
		<pubDate>Thu, 28 Jun 2007 02:03:04 GMT</pubDate>
		<dc:creator>빠방이</dc:creator>
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