http://paran5.egloos.com Vison Incubator ko Tue, 15 Nov 2005 22:56:22 GMT Egloos http://pds.egloos.com/logo/1/200411/24/10/b0044810.jpg http://paran5.egloos.com 80 38 Vison Incubator http://paran5.egloos.com/675136 http://paran5.egloos.com/675136

K사장이 대기업에 몸담고 있을 당시 자신이 개발한 기술이 시장을 이끌어가는 주력 사업아이템으로서 선정되기도 했고 대기업이란 프라이드도 남못지 않았다. 덕분에 큰 규모의 제품기획을 맡기도 하였고 이정도면 대기업을 먹고 살게 해주었다라는 자신감에 이제는 기업이 아닌 나를 위해 사직서를 제출했다. 부사장이 막아섰다.

"남아있는 만큼 보장해주겠네"

고민하지 않을 수 없었다. 10여년 이상을 머물러 왔던, 자신의 주 무대를 등지고 새로운 보금자리를 마련한다는 것. 더우기 좋은 조건으로 회사를 이직하는 것이 아닌 나만의 새로운 보금자리를 마련한다는 것이 더욱 부담으로 다가왔다.

"부사장님께서 이곳으로 오셨을 때와 같습니다."

부사장은 그 때 아무말 없이 그를 놓아주었다. 모든 이들이 대기업을 떠나 창업의 길로 들어선 것과 같이 그도 이제 자신을 위해 일해야 함을. 많은 벤처 창업자들이 걸어왔던것 처럼 말이다.

우리도 그들처럼

의리와 패기로 친 5명 한 팀이 함께 나와 회사를 차렸다. 당시 벤처붐도 함께 했다. 사업아이템은 대기업에서 쌓은 경력으로 관련된 기술로 시장을 공략할 심산이었다. 벤처창업자들이 대기업과의 관계를 가져간다는 것은 행운(?)처럼 어려운 일이었지만 K사장은 머물렀던 대기업과의 공동사업모델을 가져갈 수 있었다. 덕분에 대기업과의 마찰도 없었고 초기 매출도 어려움없이 가져왔다. 이후 벤처거품이 빠졌다고 할 때에도 꾸준한 기술개발과 기술용역등을 무기로 매출도 꾸준히 이어갔다.

외형상 큰 문제 없이 대기업과 줄이 되어 사업을 영위할 수 있는 벤처였다. 회사를 유지할만한 사업활동은 지속적으로 이어져갔고 마음 한 켠에는 언제고 우리 브랜드로 시장을 호령해보리란 마음도 잊지 않았다. '우리도 그들처럼'... 성공한 모습을 떠올리며 그렇게 3년을 버티어 냈다.

K사장은 대기업 의존도 일색의 기업운영을 그간 쌓아온 독자적인 기술로 시장을 공략할 계획을 실행하기 위해 현금유입의 확실한 기반이었던 대기업과으로부터의 독립을 선언했다. 현금유통이 원활하지 못했다. 함께 나온 동료들 보기도 미안해졌다. 결국 의리와 패기로 뭉친 그들이었지만, K사장이 대기업을 떠날 때 처럼 그들도 하나 둘 씩 떠나갔다.

K사장은 혼자서 다해야 한다고 생각했다. 기술, 관리, 마케팅, 인사 등 모든 문제를 그 힘으로 처리하려 했다. 창업초기부터 마땅히 그래야 한다고 생각했고 그렇게 지내왔다. 엔지니어 출신인 K사장으로서 조직관리가 부족할 수 밖에 없었다고 고백한다. 조직관리를 하지 않았던 것이 아니라 스킬이 부족했다고 되돌아 보고 있다. 쇼맨십도 필요했다. 그저 느낀 그대로 이렇게 하면 되겠지 하는 마음에 그때 그때 표현했던 의견들은 쉽사리 오해를 살 수 있었던 것이다. 동료들과의 갈등도 잦아졌다.


그들만의 리그

처음 직원이 10명 미만이었을 때는 모든 관리가 가능했다. 직원을 일일이 챙기는 것에서 부터 회사 전반적인 관리까지. 한계를 느낀 사장은 직원을 충원했다. 처음 한 두명 충원에서 탄력이 받으니 사람이 제법 늘어났다. K사장이 통제할 수 있는 범위를 넘어서게 되고 회사 규모가 커짐에 따라 생각지도 못했던 문제들이 여기저기서 붉어져 나왔다.

결국 창업맴버들은 자신의 꿈을 이루기 위해 하나 둘 씩 떠나갔다. 지금와서 생각해보니 어짜피 떠날 사람은 떠나게 마련이라는 생각이 든다고 했다. 하나 둘 씩 오해를 풀어갔어야 했건만 내가 보고 듣고 느끼고 그리고 생각하는 바가 그들과 달랐을 수 있음도 인정하게 되더란 것.

K사장이 벤처기업을 5년간 운영해오면서 느낀 바는 '그들만의 리그'가 있다라는 것이다. 엔지니어로서 기술개발에만 주력했었어야 하는 생각도 한다. 회사 내부적인 다른 업무나 대외적인 활동에 있어서 전문가는 따로 있더라는 것이다. 재무, 마케팅, 영업 그리고 기업 경영. 모든 것이 그들만의 리그는 따로 있었다. 엔지니어로서 전문분야에 대한 기술만을 지원하고 회사의 규모가 커져가는 만큼 경영도 성숙해져가야 함을 느낀다고 했다.


더 큰 헤어짐을 막기 위해

그들만의 리그가 벤처경영의 골격이라면 알맹이를 채우는 것은 사람이다. K사장은 가족처럼 느껴왔던 조직원의 이탈을 결국 글로벌 스탠다드에 귀속시키고 있다. 벤처기업에게는 적용하기 다소 무리가 있겠지만 궁극적으로 글로벌 스텐드가 맞다고 생각한다고 했다. 작은 규모에서 출발했던 만큼 따뜻한 배려와 온정이 넘치겠지만 자칫 온정주의로 인하여 더 큰 헤어짐을 유발할 수 있다라는 것이다.

함께 일하는 동료와 부하직원에게 아닌 것은 아니고 잘못된 것은 잘못된 것이라고 지적할 수 있어야 한다는 것이다. 회사는 이익을 추구하는 집단이다. 기본적인 가정에서 위배된다면 회사로서 더 이상의 지속가치가 없다라고 말하고 있다. 개개인에게 시장가치를 묻는 것. 그리하여 제품과 아이디어로 시장에서 승부해야한다고 말하고 있다. 조직원들에게는 고통스러운 시간이겠지만 그것이 궁극적으로 조직의 목적과 부합하는 것이며 나아가 조직원 개개인의 발전에도 도움이 된다는 것이다.


2003년에 이어 2004년도 벤처기업들에겐 어려운 한 해 였다. K사장이 대기업으로부터의 독립을 선언한 이후 현금흐름도 원활하지 못했다. 정말이지 최악이라고 느낀 한 해였다.

엎친데 덮친격으로 은행으로부터의 전화도 잦아졌다. K사장이 운영하는 회사는 정부와 관련된 인증은 대부분 받았다. 국가공인연구소 회원자격, 벤처기업인증, 정보통신 우수신기술 지정사업자, 기술혁신형 중소기업육성(INNO-BIZ) 기업, 수출 유망 중소기업, 유망 중소정보통신기업 등 시장과 정부로부터 인정받은 자격조건으로 탄탄히 무장한 셈.

그러나 은행은 냉혹했다. 무차별적으로 대출상환을 요구했다. 이런것 저런것 다 필요없더라는 것이다. 회사 규모를 축소해서라도 부채를 갚아야만 했다. K사장은 올 한 해 선방했다. '우리도 그들처럼' 올 한 해 힘들었다.


잠시만 안녕

대기업에서 나와 벤처경영을 한지 이제 5년. 짧다면 짧은 시간이겠지만 K사장은 대기업에서의 10년 보다도 더 긴 시간을 보낸것 같다고 말했다. 함께 출발한 동료들이 지금은 아무도 남아있지 않다라는 이야기에 잠시 고개를 숙였다.

이제 K사장은 진정한 '그들만의 리그'를 준비중이다. 시장도 알았다. 기술도 준비되었다. 전략도 세웠다. 자신들이 개발한 새로운 기술로 2005년 시장 공략을 위한 철저한 준비에 있다. 해외시장도 구체적으로 접근할 계획이다.

지금은 따로 떨어져 각자의 살길로 가고 있지만 K사장은 창업 맴버들과 다시 만날날을 기대하고 있다. 지금은 함께하지 못하지만 언젠가 더욱 큰 자리에서 힘을 합칠 수 있다라는 다시 만날날을 손꼽아 기다리고 있는 것이다. 창업한지 5년. K사장은 '우리도 그들처럼' 수 많은 벤처기업들이 겪어온 과정을 지나가고 있는 것인게다.


이재춘 icariane@skyventure.co.kr ]]> Favorites http://paran5.egloos.com/675136#comments Thu, 16 Dec 2004 09:35:58 GMT Paran http://paran5.egloos.com/675035 http://paran5.egloos.com/675035 진정한 성공을 위한 자기 경영

출판사 더난 출판
가격 10,000
작가 전경일 지음
발행일 2003-01-15
분류 리더십




[소개의 글]

이제 당신은 자기 내면에 잠자고 있던 휴화산을 깨워서 자신의 일상적인 삶 위로 분출시켜야 한다. 성공은 오직 마음으로부터 온다. 지금 있는 곳에서, 전혀 새로운 곳에서, 인생의 재도약을 준비하는 사람을 위한 자기 경영 전략. 이 책에서는 진정한 성공과 그것을 얻기 위한 자기 경영의 핵심, 그리고 그에 관한 원칙과 전략, 경험과 사례들을 다양한 예를 들어 기술하고 있다. 저자는 이 책을 통해 당신이 하고자 하는 일, 인생에서 하고 싶었던 일에 맘껏 뛰어들라고 조언하고 있다.

[목 차]

시작하는 글 ... 5
1 지금 있는 곳은 어디이며, 나는 누구인가
영혼을 돌아보라, 거기에 당신이 있다 ... 15
잠시 멈춰 서서 돌아보는 이유 ... 22
...
할 일이 생각나거든 지금 하라 ... 69
2 앞으로의 시간, 무엇을 할 것인가
인생의 첫장은 언제나 짧다 ... 77
실패는 새로운 시작이다 ... 82
...
틈새를 읽으면 새로운 사업이 보인다 ... 142
3 지금 시작한다면, 무엇을 먼저 준비할 것인가
기본으로 돌아가라 ... 151
부는 이유 있는 자에게 온다 ... 160
...
독자적인 사업 기회를 주시하라 ... 225
4 진정한 성공을 향한 자기 경영
속도를 달리하라 ... 235
네트워크 속에 새로운 사업 기회가 숨어 있다 ... 242
...
다시 보라, 자신의 삶이 어디에 있는지 ... 321
참고 도서 ... 327

[출판사 서평]

왜 진정한 성공이어야 하는가?

영혼이 따라오기를 기다리며 잠시 말을 세우고 서서 기다리는 인디언의 이야기처럼 모든 것을 뒤로 하고 달려오기만 한 자신의 인생을 한번 뒤돌아볼 시기가 우리에게는 필요하다. 지금 있는 곳에서 다시 최선을 다해 승부를 걸 것인지, 아니면 자기 사업을 시작하여 치열한 경쟁 속으로 뛰어들 것인지 생각해야 한다. 이 책은 '다시 시작해야 한다', '새롭게 시작하고 싶다'는 개인의 '욕망'을 바라보면서 쓰여졌다.

저자는 미국 방송국에서 일하다가 귀국하여 삼성전자에서 신규사업 발굴 및 기획 업무를 담당했고, 1999년 4월부터 IT 및 인터넷 관련 벤처사업에 참여하기도 했다. 그는 IMF 속에서 다양한 경영 환경의 변화와 기업의 부침을 몸소 체험하면서 '성공'이라는 단어가 가진 환시 현상이 개인의 성공에 부정적인 영향을 주고 있음에 주목한다. 즉, 잠깐의 성공은 영원한 성공이 아니며, 완전한 성공은 없다는 사실이다. 많은 사람들이 일시적인 성공에 자만하여 궁극적으로는 모든 것을 잃게 되는 실패를 경험할 수밖에 없다는 것이다.

사람마다 부의 기준이 다르듯 성공의 기준도 다르다. 단순히 경제적인 부가 성공이라고 하는 사람이 있는가 하면, 마음의 풍요만을 성공의 기준으로 삼는 이들도 있다. 그러나 성공은 자신이 정의하지 않으면 아무도 거저 주지 않는 것임을 인식해야 한다.
돌아보지 않으면 달려갈 수 없다.

지금 있는 곳에서 성공을 하려고 한다면 지금까지와는 다른 자신의 모습을 만들어내는 지혜가 필요하고, 새로운 일을 시작하려면 구체적이고 치밀한 준비가 뒤따라야 한다. 저자는 말하고 있다. 실패를 경험해보지 않은 사람은 아무도 없다고. 문제는 실패했던 그 경험 때문에, 혹은 뭔가를 다시 시작한다는 것에 대한 두려움 때문에 망설이고 있는 자신이 문제라고. 중요한 것은 지금 바로 이 순간이 기회임을 자각하고, 언제든지 다시 시작할 수 있도록 준비된 사수가 되는 것이다. 기회의 순간이 다가왔을 때, 두려움 때문에 망설이다가 겨우겨우 찾아온 기회를 놓치는 우를 범하지 말고, 기회의 순간을 잡아 자신의 것으로 만들자는 것이다.

이 책은 새로운 시작, 진정한 성공을 위한 자기 준비서이다. 또한 경영의 관점에서 냉정하게 자신의 인생을 바라보고 평가할 수 있는 성찰서이기도 하다. 나를 바라보지 않으면 제대로 준비할 수 없다는 사실을 누구보다도 저자 자신이 뼈저리게 느꼈기 때문이다. 저자의 목소리가 그 어느 책보다도 강하게 돋보이는 건 저자 자신이 치열하게 자신이 겪은 상황을 성찰하면서 고민했기 때문이다. 이 책 속에서는 수많은 선험자들의 시행착오와 생각의 변화를 읽을 수 있는 수많은 사례를 접할 수 있도록 배려했다. 여기에 차분하고 조용하게 독자와의 대화를 청하는 목소리, 무엇을 해야 할지에 대해 단호하게 요구하는 힘 있는 목소리를 동시에 접할 수 있다.

♧ 저자 소개

지은이 전경일

동국대학교 영어영문학과를 졸업하고, 뉴욕시립대학교에서 TV&Radio를 전공했다. 미국 방송사인 NBC TV, CBS,Inc.에서 방송관련 일을 한 후 귀국하여 삼성전자에 입사, 신규사업 발굴 및 기획 업무를 주로 했다. IMF 시기에는 삼성그룹의 이건희 회장 및 사장단 앞으로 '사내 벤처 및 국민 벤처 모집지원 육성책'을 제안해 주목을 받았으며, 이로 인해 삼성전자 내 벤처제도가 만들어지기도 했다. 이후 창업하여 유니에버의 대표로 있으면서, 기업 관련 컨설턴트로 활약하고 있다. ]]> BooK http://paran5.egloos.com/675035#comments Thu, 16 Dec 2004 09:01:55 GMT Paran http://paran5.egloos.com/675019 http://paran5.egloos.com/675019 개인 브랜드 성공 전략

출판사 살림
가격 12,000
작가 신병철
발행일 2004-10-04
분류 리더십
저자: 신병철





[소개의 글]

개인이 어떻게 자신의 상품가치를 높이고, 지속적인 경쟁력을 갖출 수 있는가를 서술한 브랜딩 지침서. 불확실한 미래를 대비하는 가장 좋은 방법으로 자신이 하나의 브랜드가 되는 개인브랜드 성공의 중요성을 강조한다. 기업의 브랜드 전략에서 도출한 과학적이고 합리적인 개인 브랜드 성공 전략을 담고 있으며, 무한경쟁 시대에서의 성공을 위한 명쾌한 방향을 제시해준다.

[목 차]

프롤로그-나는 누구인가

Ⅰ 개인 브랜드의 시대가 오고 있다-개인 브랜드 개념 수립
자기계발만으로는 부족하다. 이제는 개인 브랜드다! | 왜 개인 브랜드인가 | 개인도 명품만 살아남는 시대 | 브랜드는 고정관념이다 | 사람들은 단순한 정보만 기억한다 | 나에 대한 고정관념이 개인 브랜드 | 개인 브랜드의 효과 | 하나만 전달하는 것이 가장 효과적이다 | 개인 브랜드와 개인 이미지 작업은 다르다

Ⅱ 너 자신을 브랜딩하라-개인 브랜드 성공 전략
전략 1 : 나의 존재 이유를 밝혀라 | 전략 2 : 기억되고 싶으면 집중하라 | 전략 3 : 나의 고객을 설정하라 | 전략 4 : 나의 꿈을 설정하고 이를 위해 노력하라 | 전략 5 : 나를 차별화하라 | 전략 6 : 나의 단점을 장점으로 승화시켜라 | 전략 7 : 나의 약점은 과감히 포기하고 강점을 강화하라 | 전략 8 : 강점을 극대화하여 핵심 경쟁력으로 승화하라 | 전략 9 : 전문가를 지향하라 | 전문가에게는 무언가 특별한 것이 있다 | 전략 10 : 고객의 기대를 뛰어넘는 성과를 내라 | 전략 11 : 나만의 브랜드 자산을 만들어라 | 지식에 관련한 브랜드 자산 | 감성에 관련한 브랜드 자산 | 고객에 관련한 브랜드 자산 | 능력에 관련한 브랜드 자산

III 가치 있는 나의 브랜드, 이렇게 관리하라-개인 브랜드 관리 전략
전략 1 : 개인 브랜드 자산도 관리가 필요하다 | 전략 2 : 나의 능력을 철저히 파악하고 집중하라 | 전략 3 : 개인 브랜드 컨셉트, 이렇게 만들어라 | 전략 4 : 해당 분야의 카테고리를 장악하라 | 전략 5 : 브랜드를 확장해 활동 영역을 넓혀라 | 전략 6 : 개인 브랜드 확장의 두 가지 원칙을 지켜라 | 전략 7 : 한 분야의 전문가가 되었을 때 확장하라 | 전략 8 : 적합도가 높은 영역으로 확장하라 | 전략 9 : 개인 브랜드 확장의 네 가지 기준에 유의하라 | 전략 10 : 지금 하고 있는 일과 비슷한 영역으로 확장하라 | 전략 11 : 나의 핵심 역량이 적용될 수 있는 영역으로 확장하라 | 전략 12 : 나에게 상징적인 브랜드 컨셉트가 있다면 확장하라 | 전략 13 : 나의 핵심 역량을 보완해줄 수 있는 영역으로 확장하라 | 전략 14 : 이제는 변화를 관리하라

IV 소중한 나의 브랜드, 이렇게 알려라-개인 브랜드 홍보 전략
전략 1 : 자신을 설명하는 슬로건을 만들어라 | 전략 2 : 개인 홈페이지를 만들어라 | 전략 3 : 나 스스로 나의 광고 대리인이 되라 | 전략 4 : 자신의 전문 분야를 정리하여 책을 써라 | 전략 5 : 새로운 관점으로 해석해서 책을 써라
V 개인 경쟁력 강화를 위한 통찰-개인 브랜드 인사이트
미래를 위해 큰 그림을 그려라 | 급한 일보다는 중요한 일에 집중하라 | 노력은 어떠한 경우에도 보상받는다 | 노력할수록 운이 따른다 | 진짜 부자가 되라 | 진짜 부자의 사례 : 경주 최씨 집안의 300년 부| 자신에게 긍정적인 예언을 하라 | 피할 수 없다면 즐겨라 | 타인의 평가에 굴복하지 말라 | 휴식도 전략이다 | 큰 변화를 꿈꾸거든 큰 준비를 하라 | 나중에 하기를 처음과 같이 하라 | 무소의 뿔처럼 혼자서 가라

에필로그-가보지 않은 길 떠나기


[출판사 서평]

◆‘개인 브랜드 성공학’, 당신 자신이 브랜드가 되는 방법

최근 들어 개인 브랜드 혹은 퍼스널 브랜드라는 말이 떠돌아다니고 있다. 구찌나 알마니, 프라다 등과 같은 명품 브랜드의 제품이 시장에서 파는 의류보다 몇 배나 비싸게 팔리는 것처럼 개인에게 있어서도 ‘개인 브랜드’가 갖춰진다면 자신의 몸값을 수 십 배 이상 올릴 수 있고 지속적인 경쟁력을 갖출 수 있다는 것이다.

그런데 이처럼 세상 사람들의 입에 회자되는 ‘개인 브랜드’의 정체가 무엇일까? 개인 브랜드는 그 사람의 이름인가? 아니면 이미지인가? 애매할 뿐이다. 시중에 나와 있는 여러 책에서도 ‘개인 브랜드’를 만들어야 한다는 주장은 많이 찾아볼 수 있다. 하지만 정확하게 개인브랜드란 무엇이고, 어떻게 개인브랜드를 만들어가야 하는지에 관해서는 명쾌한 해답을 찾기 힘들다.

[개인브랜드 성공전략]의 저자 신병철 박사는 이와 같은 애매함을 명쾌하게 정리했다. 광고계의 히트제조기 이용찬 사장과 함께 [삼성과 싸워 이기는 전략]을 저술했던 신병철 박사는 마케팅과 브랜드 분야에 종사하는 사람들 사이에서는 최고의 기업 브랜드 전문가로 인정받고 있다. 그런 그가 이번에는 기업의 브랜드 전략을 개인브랜드에 접목시킨 [개인 브랜드 성공 전략]을 집필했다.

저자는 이 책에서 국내외 유수한 대기업들의 전략적이고 과학적인 브랜드 마케팅 기법을 활용해 개인 브랜드 전략을 도출해 내었다. 매우 과학적이고 합리적인 기업의 브랜딩 과정을 접목시켰기에 신병철 박사의 [개인브랜드 성공 전략]은 애매하기만 했던 개인브랜드를 우리 앞에 명쾌하게 드러내 보여준다.

◆개인브랜드는 나에 대한 고정관념이다!

이 책에서 저자의 개인브랜드에 관한 정의는 아주 분명하다. 한마디로 ‘나에 대한 고정관념’이 ‘개인브랜드’라는 것이다. 원래 인간은 정보처리에 있어서 매우 구두쇠 같다. 그 때문에 가능하면 최소한의 정보만을 처리하려고 한다. 따라서 어떤 새로운 사실이나 상황에 부딪치면 기존에 알고 있던 정보, 쉽게 말해 고정관념을 바탕으로 정보를 처리하려 한다는 것이다. 이런 특성을 고려한다면, 사람들의 머릿속에 나 자신에 대한 긍정적인 고정관념을 심어놓는 것은 매우 중요해진다. 사람들은 뚜렷하고 객관적인 근거 없이도 막연한 신뢰와 믿음을 보여주기 때문이다.

가령, 이런 식이다. 우리나라 사람들은 막연하게 삼성이라는 브랜드를 믿는다. 그래서 삼성이 만들면 분야에 상관없이 소비자들은 그 제품에 신뢰를 보낸다. 마찬가지로 우리나라 사람들은 안철수라는 이름에 신뢰를 보낸다. 왜? ‘안철수’라는 이름은 이미 우리나라 사람에게는 ‘삼성’ 만큼이나 신뢰를 주는 브랜드가 되어 있기 때문이다. 그래서 그가 IT 분야에 관해 한마디 하면 많은 사람들이 공감한다. 동일한 원리로 특정한 분야에 어떤 일을 맡겨야 할 경우, 우리는 우리 인식상의 고정관념에 따라 수많은 사람들 중에서 한 사람을 골라내고 일을 맡긴다. 이것이 개인브랜드의 힘인 것이다.

그런데 사정이 이와 같다면 우리는 나와 만나는 모든 사람들에게 나에 대한 고정관념을 심어줄 필요가 있다. 그리고 그와 같은 개인 브랜드는 단순히 나의 능력을 향상시키는 노력만으로는 만들어지지 않는다. 나의 모든 능력들을 하나로 집중화시킬 때 강력하고 파워 있는 개인브랜드가 만들어지는 것이다. 따라서 모호하고 두루뭉수리하게 삶에 대해 긍정적인 자세를 가지라든가, 나쁜 습관을 버리라든가 하는 자기 계발서의 애매한 지침은 도움이 되지 못한다. 매우 명확한 전략적 지침에 따라 합리적으로 개인브랜드를 형성해 가야 한다.

◆개인브랜드가 경쟁력이다!

저자는 이와 같은 개인 브랜드에 관한 이해를 바탕으로 개인브랜드를 만들고 관리하고 홍보하는 전략을 하나하나 친절하게 설명해 놓고 있다. 먼저 이 책의 1부에서는 왜 개인브랜드가 필요한가를 분석했다. 점점 경쟁이 심해지고 세상에 비슷한 능력과 경험을 갖춘 사람들은 늘어난다. 무한 경쟁시대가 된 것이다. 따라서 나의 능력이 뛰어난 것도 중요하지만, 사람들(소비자, 고객)에게 내가 기억되는 것이 더 중요하다. 그래야 차별화되기 때문이다.

2부에서는 성공적인 개인 브랜드를 만들기 위해서는 무엇을 해야하는가가 설명되어 있다. 나의 핵심역량을 파악하고 나를 다른 사람과 차별화함과 동시에 나의 브랜드 자산을 쌓아 나갈 때, 나 자신의 개인 브랜드가 만들어진다.

이때, 나를 다른 사람과 차별화하는 방법은 매우 전략적일 수 있다. 대부분의 사람들은 그 분야에서 최고의 능력을 가지고 있어야 한다고 생각한다. 그러나 때로는 단점을 장점으로 승화시킬 수도 있다. 가령, 우리는 여러 야구 해설위원 중에서 ‘차명석’이라는 이름을 기억한다. 왜냐하면 그는 ‘재미있는 야구해설위원’으로 사람들의 머릿속에 각인되었기 때문이다. 그가 자신을 브랜드화한 전략은 자신의 단점을 장점으로 승화시키는 것이었다. 유명한 차명석 어록을 보자.

-경기중 홈런이 터졌을 때,
캐스터: 저런 상황에서 홈런 맞았을 때의 기분은 투수 당사자 말고는 아무도 모를 겁니다.
차명석: 전 잘 압니다. 현역 시절 홈런을 많이 맞아봤거든요.
캐스터: ?
차명석 씨는 자신의 선수 시절 단점을 숨김없이, 재미있는 관점으로 전달함으로써 일반 사람들에게 야구에 관한 해설과 함께 웃음을 주는 해설위원이라는 고정관념을 심어주었다. 무작정 훌륭한 야구해설을 하기 위해 머리 싸매고 공부하는 것만이 능사가 아닌 것이다.

개인브랜드는 만드는 것도 중요하지만 관리는 더욱더 중요하다. 3부에서는 나의 개인 브랜드를 관리하는 전략이 소개되어 있다. 개인 브랜드의 컨셉트를 추출하는 방법, 개인 브랜드의 런칭이 잘 되었을 때, 그것을 더욱 정교화하는 방법, 마지막으로 그것을 확장하는 방법 등이 소개되어 있다.

4부는 개인 브랜드 홍보 전략이다. 홈페이지나 블로그를 만드는 것은 기본이고 개인이 자기 자신의 광고 대행인이 되어야 하며, 책을 쓰는 것도 좋은 홍보전략이라는 내용이 담겨 있다. 마지막으로 5부에서는 무한 경쟁 시대에 개인의 역량강화를 위해 꼭 마음에 새겨야할 12가지 통찰을 제시하고 있다.

세상은 이미 만인 대 만인의 무한경쟁에 돌입했다. 평생직장 개념은 사라지는 반면, 구조조정은 일상화되어버린 시대다. 이제 자신을 브랜드화하는 것은 어쩔 수 없는 현대인의 중요한 숙제가 되어 버렸다. 중요한 것은 어떻게 나 자신을 브랜드화하는가의 방법론이다. 신병철 박사의 [개인 브랜드 성공전략]은 나 자신이 개인 브랜드가 되어야 한다는 당위를 담고 있는 자기계발서가 아니다. [개인브랜드 성공전략]은 나 자신을 개인 브랜드로 만듦으로써 자신의 꿈을 실현시키는 노하우가 담겨 있는 신개념 성공학이다.

♧ 저자 소개

신병철

저자 신병철은 1990년부터 마케팅에 종사하고 있으며, 현재 마케팅 컨설팅 회사인 디시젼파트너의 대표이다. 그가 관련한 주요 프로젝트로는 1993~95년 하이트 맥주 런칭 캠페인, 1993~97년 컨디션 캠페인, 1996~98년 스피드 011 캠페인, 2000년 SK Brand Equity 측정 등이 있다. 그는 1996년 이후 브랜드 전략에 집중하고 있으며, 2003년 고려대 경영대에서 「브랜드 확장에서의 시너지 효과 측정 및 매개과정에 대한 연구」로 박사학위를 취득했다.
그의 희망은 ‘학문과 실무의 다리’가 되는 것이다. 현실에서 벌어지는 마케팅의 제 문제들을 실무적 관점으로만 바라보면 정작 중요한 것을 놓치기 쉽고, 이를 이론적 배경 위에서 살펴보아야 진정한 해결을 얻을 수 있기 때문이다. 그래서 그는 마케팅 브릿지(www.marketingbridge.co.kr)라는 사이트를 운영중이다.
현재, 고려대 경영대 및 경영대학원, 이화여대에서 강의를 하고 있으며, 삼성 글로벌 마케팅 연구소, SK 텔레콤, LG 인화원, LG 전자, 한국방송광고공사 등에 출강중이다. 또한 KBS 제2라디오 [이영권의 경제포커스]에서 매주 수요일 10분씩 ‘브랜드 성공학’에 대한 칼럼을 방송하고 있다. 저서로는 [삼성과 싸워 이기는 전략](공저), [브랜드 인사이트]가 있다. ]]> BooK http://paran5.egloos.com/675019#comments Thu, 16 Dec 2004 08:57:45 GMT Paran http://paran5.egloos.com/675005 http://paran5.egloos.com/675005 최강의 리더십

출판사 청림출판
가격 15,000
작가 윌리엄 코헨
발행일 1002-10-15
분류 리더십
저자: 윌리엄 코헨



[소개의 글]

『마케팅 플랜』의 저자 윌리엄 코헨이 말하는 리더십 이야기!!!

저자는 모든 조직의 지도자에게 꼭 필요한 자질인 리더십에 대해 독특한 방식으로 접근하고 있다. 공군 소장으로 전역한 이력답게 군대에서 일어나는 소재를 많이 사용하고 있으며, 모든 것이 불확신한 전투에서 리더십을 발휘한다면 사회에서 발생하는 어떠한 난관도 헤쳐나가는 뛰어난 리더십을 발휘할 것이라는 생각으로 전쟁터에서의 예를 많이 들고 있다.

각 장의 마지막에는 그 장의 내용을 몇 가지로 요약해 제시하고 있으며, 이론적인 서술에만 그치는 것이 아니라 어떻게 리더십을 발휘할 것인지에 대한 방법을 제시하고 있다.

[목 차]

제1장 조직의 성패는 리더십에 달려 있다 ... 23
제2장 전투 리더십 모델 ... 49
제3장 부하들이 추종하는 리더가 되는 방법 ... 85
제4장 부하들을 내편으로 만드는 방법 ... 109
제5장 직접적으로 영향력을 행사하는 기술 ... 129
제6장 간접적으로 영향력을 행사하는 기술 ... 157
제7장 리더로서 자신감을 기르는 방법 ... 173
제8장 조직을 축구 우승팀처럼 키우는 방법 ... 203
제9장 높은 사기와 단체정신을 기르는 방법 ... 233
제10장 팀을 승리로 이끄는 방법 ... 247
제11장 동기부여의 비밀 ... 273
제12장 위기 상황에서 리더십을 발휘하는 방법 ... 301
제13장 카리스마를 지닌 리더가 되는 방법 ... 331
제14장 리더의 문제해결과 의사결정 ... 361
제15장 행동 개시! ... 389

[출판사 서평]

비즈니스는 전쟁이다. 그런데 전쟁에서는 1등만 살아나지만, 비즈니스에서는 2등, 3등도 살아남지 않느냐고 반문한다. 그러나 그것은 현재 어디가 일시적인 우세를 점하고 있을 뿐, 죽고 사는 전쟁을 벌이는 과정에 있을 뿐이다. 역사적인 경영 사례를 봐도 그렇다. 전쟁에서 승리하기 위한 모든 일련의 과정이 비즈니스를 성공시키고자 하는 과정과 일맥상통한다. 따라서 전쟁과 그 전쟁을 지휘하는 장군과 참모들의 전략을 배우는 것을 경영자는 등한시 해서는 안 될 것이다.

‘최강의 리더십’(청림출판)은 미 공군 소장으로 근무한 후 예편하고 리더십 연구에 매진해 온 윌리엄 코헨이 조직을 승리로 이끄는 진정한 리더가 되기 위한 다양한 원칙과 기술에 대해 말하고 있다. 이 책은 우선 ‘전투 리더십 모델’을 설명한다. 전투 리더는 부대의 높은 사기와 단체 정신을 유지해 대원들을 하나로 응집하고 위기 상황에서는 빠른 결정을 내려 위험한 요소들을 처리하는 지도자다. 전투에서 응집과 신속 대응은 생존과 승리의 근본이다. 비즈니스도 별반 다르지 않다. 강점을 집중적으로 육성하고 고객이나 시장 상황에 맞는 빠른 대응이야 말로 성공의 핵심 요소이기 때문이다.

저자는 전투 상황과 리더십을 연결지어 설명한 이유를 위험과 불확실성을 안고 있는 곳에서 발휘되는 리더십이야 말로 진정한 리더십이라는 데 두고 있다. 전쟁터에서 사람들을 적절하게 통솔할 수 있는 능력을 지닌 사람이라면 비즈니스 현장에서도 충분히 통용되고도 남는다는 의미다. 이를 위해 저자는 이 책에 로마의 줄리어스 시저, 미국 독립의 아버지 조지 워싱턴, 2차대전의 영웅 조지 패튼, 걸프전을 승리로 이끈 콜린 파월과 노먼 슈워츠코프 등의 군사 지휘관과 함께 스티븐 스필버그, 앤디 그로브, 하워드 슐츠 등의 CEO를 등장시킴으로써 뛰어난 리더들이 발휘한 다양한 리더십 테크닉을 소개한다.

예를 들어, 조지 워싱턴을 보자. 미국 독립 전쟁의 주요 격전지인 프린스턴에서 아주 치열한 접전이 있었다. 당시 군대를 이끌던 조지 워싱턴은 맹공격을 받는 병사들 바로 가까이에서 모든 걸 지켜보았다. 상황이 좋지 않아 모두들 공포에 휩싸여 있었으며, 몇 사람만 뒤로 물러서면 전체 전선이 무너질 수도 있었다. 그 즉시 워싱턴은 말을 몰아 아군과 영국군 전선 사이를 헤집고 다녔다. 영국군의 포화에도 아랑곳하지 않고 양측 전선을 쉴새없이 말을 타고 달렸다. 자기들 눈 앞에서 동분서주하며 뛰어 다니는 지휘관의 모습에 병사들은 두려움을 떨쳐버릴 수 있었다. 결국 프린스턴 전투에서 미국은 영국군을 이기고 승리했다.

리더는 타고나는 것이 아니라 만들어지는 것이라고 저자는 말한다. 그리고 그러한 리더가 되기 위한 과정에서 전투에서 입증된 다양한 리더십 기술은 신뢰를 얻고, 치열한 경쟁자를 물리치고, 시장을 공략하고, 새로운 영토를 정복할 수 있는 방법을 가르쳐준다. 이 책은 그러한 방법을 통해 좀더 우수하고 훌륭한 리더가 되는 길을 안내하고 있다.

♧ 저자 소개

윌리엄 코헨

전 미 공군 예비군 소장. 군에 있을 당시 미국과 이스라엘 공군에서 활약했으며, 예편 후에는 여러 기업의 리더를 비롯하여 대학교수, 연구소장, CEO 등을 두루 거쳤다. 비즈니스와 리더십 관련 서적을 40권 이상 썼다. 현재는 LA 캘리포니아 주립대학 전임교수로 재직하면서 마케팅과 리더십 강의를 하고 있다.

저서로는 <마케팅 플랜(The Marketing Plan)>, <영웅의 자질(The Stuff of Heroes)>, <규칙을 깨뜨려라(Break the Rules)>, <스몰 비즈니스 마케팅(Marketing Your Small Business)> 등이 있다. ]]> BooK http://paran5.egloos.com/675005#comments Thu, 16 Dec 2004 08:55:01 GMT Paran http://paran5.egloos.com/674989 http://paran5.egloos.com/674989 열정과 기질

출판사 북스넛
가격 28,000
작가 하워드 가드너
발행일 2004-07-30
분류 리더십
저자: 하워드 가드너


[소개의 글]
현대를 있게 한 20세기의 기라성 같은 창조적 거장들의 삶을 통해 창조성의 조건을 면밀히 분석한 책. 인간의 마음 깊이 잠복해 있는 성적이고 공격적인 무의식의 동기와 충동을 밝힌 프로이트, 영원한 아이의 감성으로 베일 속의 근원적인 과학 법칙을 찾아낸 아인슈타인, 현실의 충실한 재현 기법을 해체하고 추상 미술의 토대를 마련해준 피카소, 기존의 단순한 리듬법을 벗고 격렬하고 충격적이며 복합적인 리듬을 창조한 스트라빈스키, 무용에 혁명적인 포맷을 도입한 마사 그레이엄, 폭력이 난무하던 시절 비폭력이라는 당시로서는 선뜻 수용하기 힘든 저항 형식을 주창한 간디 등 일곱 명의 인물을 통해 저자는 창조성의 진면목을 보여준다. 다중지능 이론의 창시자인 저자가 실제 인물들의 삶에서 밝혀낸 창조성에 관한 빛나는 역작이다.

[목 차]

제1부 창조성은 어떻게 길러지는가?
1 취리히에서의 우연한 만남
일곱 명의 창조적인 사색가 / 이 책의 목표 / 구성적 주제 33 / 동시대인들에 관한 연구 / 한 시대의 조명 / 현대
2 창조성의 연구 방법
창조성 연구와 지능 연구 / 창조성에 대한 인지적 접근 / 성격과 동기부여의 관점 / 역사계략학의 관점 / 창조성에 대한 나의 접근법 / 구성적 주제-재론 / 구성적 틀 / 경험적 조사 문제 / 새로 발견한 주제
제2부 현대의 창조적 거장들
3 지그문트 프로이트 - 세상에 홀로 맞선 사람
첫 제자들 / 성장 배경과 유년 시절 / 프로이트의 다재다능함 / ‘최초’의 경력: 신경학 / 샤르코와 정신의학에의 길 / 고독, 그리고 친밀한 친구들 / 프로이트가 창조적 도약을 이루기 직전의 심리학 분야와 장(場) / 프로이트 혁명의 주요 개념 / 꿈의 해석: 1900년의 프로이트 / 빈의 배경 / 지도자로서의 프로이트: 조직의 확대
4 알베르트 아인슈타인 - 영원한 아이
어린 시절의 수수께끼들 / 분야의 전문 지식 익히기 / 과학적 배경: 갈릴레오에서 로렌츠까지 / 아인슈타인의 ‘객체 중심적인’ 정신 / 특수 상대성 이론이 나온 특별한 해 / 상대성 이론: 즉각적인 운명 / 세계적인 유명 인사가 되다: 두 가지 특징 / 일반 상대성 이론 / 물리학의 주류를 거부하다 / 직관적 지혜와 성찰적 지혜
5 파블로 피카소 - 신동과 천재
신동 / 신동 피카소 / 파리의 젊은 예술가 / 「아비뇽의 처녀들」: 실험적인 양식을 향해서 / 입체주의를 낳은 동반자 관계 / 입체주의 이후: 유명 인사로서의 삶 / 피카소 스스로 걸작으로 인정한 작품 「게르니카」 / 노년기에 이른 신동
6 이고르 스트라빈스키 - 음악가이자 정치가
예술 창조의 정치적 측면 / 러시아인의 유년기 / 중심지의 음악 / 초창기의 성공과 운명적인 만남 / 발레곡의 거장이 되다: 「불새」와 「페트루슈카」 / 「봄의 제전」: 새로운 세기의 시작을 알린 소리 / 「봄의 제전」: 공연과 그 여파 / 시학에서 정치로 / 「결혼」: 또 다른 종류의 걸작 / 과거의 음악으로부터 얻은 신선한 자극 / 사고와 인격의 성숙 / 마지막 업적
7 T. S. 엘리엇 - 경계선에 위치한 거장
『황무지』의 재발견 / 엘리엇의 성장 배경 / 하버드 대학교와의 불화 / 새로운 삶 / 두 시인이 힘을 합치다 / 유럽에 정착하다 / 『황무지』: 작시(作詩) 과정과 배경 / 『황무지』에 대한 반응 / 공인으로서의 엘리엇 / 중년의 문학인 / 만년의 엘리엇
8 마사 그레이엄 - 무용계에 혁명을 몰고 온 여자
세기 전환기의 무용 분야 / 세기 전환기, 마사 그레이엄의 미국 / 새로운 경력 / 새로운 무용 / 현대 무용의 애매성 / 현대 무용을 장려한 장(場) / 공동작업 시도 / 1930년대 초반의 마사 그레이엄의 무용 / 미국적 무용을 창조한 시기 / 인생의 굴곡과 부침 / 무용가의 삶 / 쇠퇴와 갱생 / 그레이엄의 업적
9 마하트마 간디 - 신념을 실천한 정치 지도자
영국 통치하의 인도 / 도덕적인 소년 간디 / 선택의 연속 / 남아프리카에서의 성숙 / 인도의 현지 사정을 알아가기 / 사티아그라하의 원칙 / 간디의 개인적인 측면 / 민족과 세계의 지도자 / 만년의 간디: 인간과 전설
제3부 창조성의 조건
10 다양한 분야의 창조성
구성적 틀: 재론 / 전형적인 창조자의 초상 / 주요 쟁점 - 재론 / 비동시성 평가 / 새로 발견한 주제 / 남은 문제들
에필로그 / 옮긴이 후기 / 부록

[출판사 서평]

◆창조적 거장들은 어떤 사람들이었는가?

어린아이의 감성을 그대로 유지한다
창조적인 인물들은 유년기의 통찰과 감정, 경험을 생산적으로 활용하는 면에서 두드러졌다. 창조자들은 어린시절에 품었던 의문점과 문제의식, 섬세한 감수성을 그대로 간직한 채 어른이 되자 이를 창조적인 자본으로 활용했다는 것이다. 그 대표적인 인물이 아인슈타인으로 그는 어릴 적의 감성과 호기심으로 베일 속의 과학법칙을 발견해냈다.

◆창조성은 혁명적 기질의 다른 표현이다

창조자들은 자신들이 활동하는 분야의 체계를 처음에는 그대로 받아들이지만 거기에는 부적절한 면이 있음을 곧 발견하게 되고, 오직 근본적인 방향전환을 통해서만 그러한 문제를 해결할 수 있음을 알게 된다. 이 때 창조자들은 용기를 발휘해야 하는데 혼자서라도 관습적인 체계를 모두 뜯어고치기 위해 고군분투하는 과정을 경험한다. 그 과정에서 그들은 아무런 보상도 없는 반복적인 실패도 꿋꿋하게 버텨내곤 한다. 그러한 경로를 거쳐 결국 창조자들은 자신들의 작품(일)을 그 분야의 전문가들이 평가할 수 있는 장(場)에 내놓고 전문가들은 이를 평가하는데, 이 때 그들의 업적은 처음에는 많은 반대와 반발에 부딪치지만 이내 인정을 받기에 이르고 결국 창조적인 결과물이 세상에서 빛을 보게 된다.

◆재능과 일과 주변 사람 지원 등이 고루 맞아들었다

저자가 창조성의 본질을 밝히는 도구는 [재능을 가진 개인]과 [작품, 일] 그리고 [창조자의 주변인물 - 타인]이라는 창조성 소재모형이다. 재능을 가진 사람(개인)이 그 분야의 기존의 관습을 해체시킬 만한 작품(일)을 만들어내면서 주변 인물들(타인)의 격려와 성원을 받아 창조적 거장의 위치에까지 오른다는 분석이다. 그 과정에서 창조자들은 그들의 특출한 재능과는 동떨어진 사회적 평가나 경험을 하기도 하고, 자신의 원만한 삶을 비롯한 모든 것을 희생해서라도 자신의 일에 매진하려고 하는 파우스트적인 거래도 서슴지 않는다고 한다.

◆10년마다 새로운 일과 작품을 선보인다

저자가 일곱 명의 인물들을 분석하며 밝혀낸 창조적 업적의 주기는 10년이다. 창조자들은 10년 동안 완전히 그 분야의 기본을 터득하고, 다음 10년간 이를 획기적인 창조적 혁신으로 창출해내며, 다음 10년간 또 다른 분야에서 창조적 위업을 이루어낸다는 것이다.

◆지능과 창조성은 무관하다

저자는 기본적으로 창조적인 인물은 모든 분야가 아닌 어느 한 분야에서만 창조적일 수 있다고 전제한다. 지능이 다중적이라면 창조성은 훨씬 더 다중적이라는 게 저자의 생각이다. 따라서 창조 행위는 어느 한 분야에서 이루어지는 게 당연하며, 이를 평가하는 장(場)의 전문가들의 인정을 받을 때에만 창조적이라는 평가를 받게 된다는 것이다.

◆생산적인 비동시성(fruitful asynchrony)

그림은 잘 그리지만 학교 공부는 형편없던 피카소나 프로이트의 인성 지능이 당시의 과학 분야에 어울리지 않았던 것이나, 학위를 따고도 교사직을 얻지 못한 아인슈타인처럼 창조자가 지닌 재능과는 무관하게 평가나 현실이 따라주지 못하는 것을 저자는 비동시성이라고 표현한다. 그런데 중요한 것은 이러한 비동시성이 생산적인 결과를 낳는다는 점이다. 비동시성이 너무 정도가 지나쳐 압도되지 않을 만큼이라면 이는 생산적인 창조성에 매우 유용하다는 것이다.

◆창조적 도약에는 주변사람의 지원이 필요했다

창조자들은 자신이 편안하게 느끼는 사람의 정서적인 도움을 필요로 하고, 자신의 획기적인 도약을 이해할 수 있는 인지적인 지원도 필요로 한다. 창조자들의 창조적 도약 주위에는 언제나 강렬한 사회적, 정서적인 지원과 힘이 존재한다는 것이다.

◆결정적인 순간에는 파우스트적인 거래도 각오했던 사람들

창조자들은 모든 것을 희생해서라도, 심지어는 원만한 인생을 포기하면서라도 자신의 일에 매진하려고 하는 파우스트적 거래를 기꺼이 단행함으로써 자신의 재능을 오랫동안 발휘하고 싶어 한다. 금욕적인 삶을 다짐하고(프로이트, 엘리엇, 간디), 고립을 자초하고(아인슈타인, 그레이엄), 다른 사람을 노골적으로 이용하거나(피카소), 공평한 태도를 버리고 주변사람들과 끝없이 마찰을 빚는(스트라빈스키) 등의 극단적 행동을 보인다는 것이다.

♧ 저자 소개

하워드 가드너(Howard Gardner; 1943~)

하버드 대학의 교육심리학과 교수이자, 보스턴 의과대학의 신경학 교수이기도 한 저자는 그 유명한 다중지능(Multiple Intelligence) 이론의 창시자이다. 교육과 인간에 대한 철학적 개념을 바꾼 역작 <마음의 틀>을 통해 다중지능 이론을 처음 제기하면서 국내에도 잘 알려진 저자는, 다중지능 이론 발표 후 세계적인 반향을 불러일으킨 바 있다. 이미 많은 나라에서 그의 이론을 받아들여 기존의 교육 체계를 가드너 식으로 바꾸었으며, 그의 이론에 관한 수많은 연구소와 단체가 현재 우리나라를 비롯한 전 세계 곳곳에 설립되어 운영되고 있다.

현재 하버드 대학교의 프로젝트 제로(Project Zero) 연구소의 책임자이자 운영위원장이기도 한 가드너는 줄곧 인간의 정신능력 발달과 교육에 관한 일관된 연구를 진행해 왔다. 프로젝트 제로는 인간의 예술적이고 창조적인 능력의 발달 과정을 근본적으로 파헤치는 인간개발에 관한 야심찬 연구기관이다. 가드너는 25년이 넘게 이 연구소를 이끌어오면서 지능과 창조성, 교육방법론, 두뇌개발에 관한 획기적인 연구 성과들을 통해 인간의 창조적 기질에 관한 기본 틀을 제시하였다.

다중지능 이론이 세상에 나온 이래로, 현대의 거장들에 초점을 맞추어 창조성의 조건이 가장 방대하고 심오하게 분석되었다는 점에서 이 책은 저자의 그동안의 연구의 최종 결과물이라고도 할 수 있다.
지은 책으로는 <마음의 틀>, <20세기를 움직인 11인의 휴먼 파워>, <다중지능 이론>, <다중지능: 인간지능의 새로운 이해>, <비범성의 발견> 등 18권이 있다. ]]> BooK http://paran5.egloos.com/674989#comments Thu, 16 Dec 2004 08:51:46 GMT Paran http://paran5.egloos.com/674979 http://paran5.egloos.com/674979 나의 꿈은 글로벌 CEO

출판사 월간조선사
가격 23000원
작가 김해동 외
발행일 2003-10-25
분류 인사/조직
저자: 김해동 외



[소개의 글]
이 책은 다국적 기업 한국인 CEO들의 도전과 좌절, 성공의 체험기를 묶어 출간되었다. 이들의 경험을 통해 위기의 기업을 어떻게 대처해 나가야할지를 알아보는 책. 비 브라운의 김해동, 아데코의 최정아, 야후 코리아의 이승일, 마케팅여론조사협회 김용한, 한국갤럽 박무익, 제너럴 일렉트릭의 이채욱 등의 글이 실렸음.

[목 차]

1부 다국적 기업의 가치와 문화, 무엇이 다른가?
김해동/박인순/이강호/윤영학/최정아/차윤/조진용/김동성/강영석/김국길/전성철

2부 끝없는 도전, 준비된 자만이 성공을 잡는다
김효준/이채욱/조원장/박세준/김용호/하태우/승수언/이승일/고강식/박일진/장은구

3부 국경을 넘어 미래로, 세계로
정수진/김범식/박무익/조한형/정영달/김용한/윤경희/후기


[출판사 서평]

-야후 코리아 이승일, 암웨이 박세준, 록히드 마틴 김용호, 노스웨스트 항공 하태우, 한국갤럽 박무익, 제너럴 일렉트릭(GE) 이채욱 사장 등 세계 최고 기업의 한국인 CEO 29인이 공개하는 글로벌 경영기법의 진수!
-이들은 어떻게 다국적 기업의 한국인 CEO가 되었는가?
...열네 살부터 CEO를 꿈꾼 야후 이승일 사장, 상고 출신을 아시아 최초 본사 임원에 오른 BMW 김효준사장, 단돈100달러를 들고 미국 가서 13년 만에 노스웨스트 사장이 되어 돌아온 하태우 사장 등이 밝히는 드라마틱한 성공 스토리
-다국적 기업은 한국 기업과 무엇이 다른가?
...CEO가 되기 위한 제1조건은 무엇인가, 다국적 기업의 선진 경영 기법은 무엇이며, 다국적 기업의 경영 문화는 과연 절대선인가...-야후 코리아 이승일, 암웨이 박세준, 록히드 마틴 김용호, 노스웨스트 항공 하태우, 한국갤럽 박무익, 제너럴 일렉트릭(GE) 이채욱 사장 등 세계 최고 기업의 한국인 CEO 29인이 공개하는 글로벌 경영기법의 진수!
-이들은 어떻게 다국적 기업의 한국인 CEO가 되었는가?
...열네 살부터 CEO를 꿈꾼 야후 이승일 사장, 상고 출신을 아시아 최초 본사 임원에 오른 BMW 김효준사장, 단돈100달러를 들고 미국 가서 13년 만에 노스웨스트 사장이 되어 돌아온 하태우 사장 등이 밝히는 드라마틱한 성공 스토리
-다국적 기업은 한국 기업과 무엇이 다른가?
...CEO가 되기 위한 제1조건은 무엇인가, 다국적 기업의 선진 경영 기법은 무엇이며, 다국적 기업의 경영 문화는 과연 절대선인가...-야후 코리아 이승일, 암웨이 박세준, 록히드 마틴 김용호, 노스웨스트 항공 하태우, 한국갤럽 박무익, 제너럴 일렉트릭(GE) 이채욱 사장 등 세계 최고 기업의 한국인 CEO 29인이 공개하는 글로벌 경영기법의 진수!
-이들은 어떻게 다국적 기업의 한국인 CEO가 되었는가?
...열네 살부터 CEO를 꿈꾼 야후 이승일 사장, 상고 출신을 아시아 최초 본사 임원에 오른 BMW 김효준사장, 단돈100달러를 들고 미국 가서 13년 만에 노스웨스트 사장이 되어 돌아온 하태우 사장 등이 밝히는 드라마틱한 성공 스토리
-다국적 기업은 한국 기업과 무엇이 다른가?
...CEO가 되기 위한 제1조건은 무엇인가, 다국적 기업의 선진 경영 기법은 무엇이며, 다국적 기업의 경영 문화는 과연 절대선인가...


* 미디어 서평

다국적 기업 한국인 사장들이 입을 열었다 ㅣ 최성환기자 ㅣ 2003-11-04 ㅣ [조선일보]

다국적 기업은 한국 자본을 잠식하는 매판기업인가. 다국적 기업은 연봉이 높으면서도 업무량은 적은가. 다국적 기업은 외국어 구사능력을 제1의 채용조건으로 꼽는가.
이 같은 질문에 대답할 수 있는 가장 적합한 이는 아무래도 이들 다국적 기업에서 근무하는 사람들이 아닐까. 그 중에서도 남다른 노력과 리더십으로 다국적 기업 한국지사 지사장(최고경영자·CEO)까지 오른 사람들일 것이다.

이들이 처음으로 입을 열었다. 다국적 기업 한국지사 한국인 사장들의 모임인 ‘다국적 기업 최고경영자협회(KCMC)의 110여명 회원 중 29명의 CEO들이 한 권의 책에 자신들의 아이디어와 주장을 담아냈다. 이들의 끝없는 도전과 세계로 향하는 불타는 투지는 어디서 나오는 것일까.

독일계 의료기 회사인 비 브라운(B Braun) 코리아의 김해동(金海東) 사장은 ‘실컷 놀면서도 계속 두 배씩 성장하는 이유’에 대해 아이러니하게도 ‘일이 없다면 우리는 행복할까?’라고 묻고 있다. 그러면서 “일 속에서 삶을 즐기라(We need to put life into work)”고 덧붙인다.

반면 덴마크계 물 펌프 회사인 한국 그런포스(Grunfos) 이강호(李康昊) 사장은 조금 다른 생각을 가지고 있다. ‘차선(次善)은 없다’며 전쟁터에서 2등이 죽음을 의미하는 것처럼 경영에서 2등은 도산(倒産)을 의미한다고 주장한다. 육군사관학교 출신다운 치열함을 엿볼 수 있다.

열네 살 때부터 다국적 기업의 CEO가 되겠다는 목표를 세웠다는 야후코리아의 이승일(李承一) 사장. 15년간 프록터앤갬블(P&G), 씨티은행, 펩시콜라 등 6개 다국적 기업을 거친 재주꾼이다. 하지만 그의 진면목은 2002년 전 세계 24개 야후 지사 중 이익률 1위를 차지한 데서 더 잘 나타난다.

이외에도 덕수상고 출신으로 본사 임원(Senior Executive)에 오른 BMW코리아 김효준(金孝俊) 사장, 고교 졸업 후 단돈 100달러를 들고 노스웨스트 항공편으로 미국으로 건너가 13년 만에 노스웨스트항공 한국지사장으로 돌아온 하태우(河泰宇) 사장 등의 애환은 남의 이야기만은 아니다.

사오정(45세에 정년)이라는 통신업계에서 나이 50이 넘어 캐나다계 노텔 네트웍스 코리아 사장이 된 정수진(鄭壽鎭)씨는 끊임없이 노력하는 형으로 잘 알려져 있다. 평소 “골프는 치는 것이 아니라 배우는 것”이라고 말하며 이를 일에서도 실천하고 있기 때문일 것이다. 또 다국적 기업의 경영문화가 만사(萬事)는 아니라며 박차고 나온 아데코코리아 최정아(崔晶娥) 전(前) 사장의 얘기도 눈여겨볼 부분이다.

조동성(趙東成) 서울대 경영학과 교수는 머리말에서 “이들 다국적 기업 CEO는 한국 경제가 선진화하는 과정에서 가장 믿고 의존할 수 있는 지도자이자 미래 경영자의 벤치마킹 대상”이라고 말하고 있다. 이들이야말로 우리 사회와 경제가 벤치마킹할 수 있도록 벤치메이킹(benchmaking)하고 있는 선구자들이다. ]]> BooK http://paran5.egloos.com/674979#comments Thu, 16 Dec 2004 08:47:58 GMT Paran http://paran5.egloos.com/674960 http://paran5.egloos.com/674960 현실을 직시하라.
출판사 21세기 북스
가격 12,000
작가 래리 보시디 외
발행일 2004-11-18
분류 경영/전략
저자: 래리 보시디 외

[소개의 글]

『실행에 집중하라』의 후속 편으로, 비즈니스에 대해 전편보다 훨씬 깊고 폭넓은 근본적인 질문과 해답을 제시한다. 비즈니스에서 결과를 만들어내지 못하는 본질적인 원인은 무엇인가? 그것은 바로 제대로 된 상황인식과 전략이 부재하기 때문이다. 현실을 제대로 직시하지 못하고, 회피하거나 왜곡해서 받아들이기 때문에 제대로 된 전략이 나오지 않는 것이다. 이 책에서 제시하는, 현실을 직시할 수 있는 강력한 도구인 비즈니스 모델을 확인하면 복잡하게 얽힌 현실을 명쾌하게 직시할 수 있을 것이다.

[목 차]

추천의 글
감수의 글
머리말

1부 왜 현실을 직시해야 하는가
01장 가혹한 현실 속에서: 존과 루 거스너의 이야기
현실을 직시한 IBM
대단히 비현실적인 리더의 6가지 습관
도피 행각은 이제 그만
02장 대혼란: 세계가 변하고 있는 배경
하나로 통합된 비즈니스 세계
대출과 벤처자본의 범람
처치 곤란한 생산능력
구매자 시장: 대형 유통업체의 봉기
구조적으로 취약한 산업 분야
규제 범위의 확산 / 혼란
기업이 보지 못하는 것들
새로운 참여법칙
03장 경영의 기본으로 돌아가자
기로에 선 의약업계
기본으로 돌아가기

2부 변화하는 현실을 포착하라
04장 현실을 직시하기 위한 새로운 모델
비즈니스 모델의 실제
외부현실 평가
광범위한 비즈니스 환경 분석
재정적 목표
전략, 운영활동, 인력, 조직
모델 다듬기
05장 현실에서 벗어나지 말라
수수께끼 풀기
리차드의 부문에 맞는 해법 찾기
사실의 힘
KLM의 해법 찾기
사라지고 있는 우위
비즈니스 안목: 비즈니스모델을 조합하는 능력

3부 바꿔야 할 것과 바꾸지 말아야 할 것
06장 EMC와 시스코는 하고 선은 하지 않은 일
EMC / EMC의 해법 찾기
시스코 / 시스코의 해법 찾기
선마이크로시스템 / 선의 해법 찾기
07장 기초를 다신 세운 홈디포
홈디포 이야기 / 홈디포의 해법 찾기
08장 혁신으로 도약한 3M
새로운 3M 이야기 / 3M을 위한 해법
09장 변화를 기회로 포착한 톰슨코퍼레이션
업계를 변화시킬 기회 / 비즈니스 모델 고수
종합적인 성장 / 고객 중심
변화 속에서의 성공 비결
톰슨코퍼레이션의 해법 찾기

4부 현실을 직시하는 리더
10장 구석구석 살펴라
변화의 주체
한발 앞서기 위한 도구
찾는 자의 마음자세
고객 사슬 형성하기
11장 조직에 현실감을 불어넣어라
변화의 준비
조직에 맞는 프로그램
통합 프로그램을 리드하는 법
12장 리더는 현실을 직시해야 한다
새로운 리더십 기준
지식욕을 발휘하라
어둠 속에서 빛 찾기
변화할 수 있는 용기
조직 속에서 현실 좇기
적합한 리더를 찾고 개발하는 일
맺음말: 기본으로 돌아가자
차세대 리더에게 보내는 편지

[출판사 서평]

『현실을 직시하라』는 『실행에 집중하라』의 후속 편으로, 비즈니스 전반에 대해, 전편보다 훨씬 깊고 폭넓은 근본적인 질문과 해답을 제시한다.
전략과 성과 사이에 갭이 생기는 것은, 바로 실행력이 부족하기 때문이라는 근본적인 질문을 던졌던 『실행에 집중하라』. 하지만 비즈니스에서 결과를 만들어내지 못하는 보다 본질적인 원인은 무엇인가? 그것은 실행력이 없기 때문이기도 하지만, 바로 제대로 된 상황인식과 전략이 부재하기 때문이다. 현실을 제대로 직시하지 못하고, 회피하거나 왜곡해서 받아들이기 때문에 제대로 된 전략이 나오지 않는 것이다. 이 책에서 제시하는, 현실을 직시할 수 있는 강력한 도구인 비즈니스 모델을 확인하라. 복잡하게 얽힌 현실을 명쾌하게 직시할 수 있을 것이다. 단지 이론만을 보여주는 거이 아니라, 누구나 이용할 수 있는 아주 실제적인 분석틀을 함께 제공한다.

모든 것이 불확실할 때일수록 기본으로 돌아가야 한다.
현란한 멋진 말이나 최첨단의 경영기법에 성공의 열쇠가 있는 것은 아니다. 비즈니스 환경과 내부 역량을 정확하게 파악하는 것이 무엇보다 우선되어야 한다. 정확하게 현실을 파악하고 실현 가능한 목표를 세운다면, 그 다음 결과를 만들어 내는 것은 오직 실행뿐이다.
이제는 리더십에 대한 기준을 바꿔야 한다.

최소한 비즈니스 업계에서만이 라도 그래야 한다. 성실함도 중요하고 풍부한 경험과 폭넓은 지식도 필요하다. 하지만 비즈니스 리더는 무엇보다 돈 냄새를 맡을 수 있어야 한다. 또한 이렇게 급변하는 세계에서 모든 새로운 것을 두려워하지 않고 받아들이는 자세도 중요하다. 기본으로 돌아가자. 비즈니스맨은 뭘 하는 사람인가? 바로 돈을 버는 사람이다.

♧ 저자 소개

지은이 _ 래리 보시디 (Larry Bossidy)

하니웰인터내셔널의 CEO를 역임했으며, 포춘이 선정한 기술 및 제조업계의 리더 100인 가운데 한사람. 얼라이드시그널의 회장 및 CEO, GE캐피탈의 전신인 제너럴일렉트릭크레디트의 COO, GE의 서비스 및 자재 부문 경영부사장 및 사장, GE 부회장을 역임한 바 있다. 『실행에 집중하라 Execution: The Discipline of Getting Things Done』를 램 차란과 함께 저술하였다.

램 차란 (Ram Charan)

경영학 교수이자 컨설턴트. 신생기업부터 GE와 듀폰, EDS, 콜게이트 같은 대기업에 이르기까지 최고경영자 및 고위 경영진을 대상으로 경영자문활동을 수행해왔다. 『실행에 집중하라』를 래리 보시디와 함께 저술했으며『Profitable Growth Is Everyone’s Business』『CEO가 당신이 알고 있길 원하는 것들 What the CEO Wants You To Know』『Boards at Work』의 저자이다. 하버드 비즈니스 스쿨과 노스웨스턴 대학교 켈로그 스쿨에서 후진을 양성하고 있다. ]]> BooK http://paran5.egloos.com/674960#comments Thu, 16 Dec 2004 08:43:44 GMT Paran http://paran5.egloos.com/674835 http://paran5.egloos.com/674835
핵심인재관리의 4가지 성공포인트

대한상공회의소 보고서에 따르면 무엇보다 고급인력 배출을 위한 교육시스템이 미비하고 효율적 인력시장이 미비한 우리 상황에서 현실적인 핵심인재관리 전략은 ▲CEO의 직접적인 책임아래 아직은 ▲'외부영입'보다는 '내부육성'에 초점이 맞추어 져야 한다는 것이다. 또한 이들을 업무현장에서 끊임없는 훈련과 검증을 통해 실전형 핵심인재로 키워 가는 ▲별도의 육성시스템 가동이 필요하며, ▲핵심인재를 유형별로 구분하여 채용, 관리하는 것이 핵심인재 관리의 성패를 좌우한다고 주장했다.

보고서에 따르면 기업들은 핵심인재 부족을 호소하고 있는 가운데 이공계 해외유학 인력의 90%이상이 현지 정착을 고려하는 등, 핵심인재의 국외유출 현상이 가속화되어 문제가 더욱 악화되고 있는 추세이다. 더구나 최근 대학생들의 학력저하, 이공계 기피 등으로 인해 장기적으로 고급기술인력의 공급 전망이 어두운 가운데, 한국의 인적자원 수준의 점차적인 저하마저도 우려되고 있다.

이처럼 전사회적으로 인적자원 시스템이 열악한 가운데 국내기업들의 획일적인 인사시스템 역시 여전히 개선되지 않고 있어 기업내 핵심인재 부족문제는 향후 국내기업 경쟁력의 화두가 될 것이라고 보고서는 전망했다.

이에 따라 보고서는 성공적인 핵심인재 관리방안으로 4가지를 제시했다.

첫째는 무엇보다 CEO의 역할을 강조했다. 한마디로 핵심인재관리는 인사 부서가 담당해야할 업무가 아니라 CEO의 최우선 과제가 되어야 한다는 것이다. CEO는 핵심인재 확보 및 육성을 자신의 최우선 업무로 인식하고 많은 시간을 이에 할애할 정도의 절실한 노력이 필요하다고 보고서는 진단했다.

둘째는 노동시장의 유연성이 확보되지 않은 현 상황에서 완성된 핵심인재를 외부에서 확보하는데는 현실적으로 한계가 있으며, 따라서 자체 육성에 주력해야 한다고 보고서는 지적했다. GE나 마이크로소프트사례에서 볼 수 있듯이 고급인력 시장이 번창하고 있는 미국에서도 대다수의 선진기업들은 핵심인력의 '외부영입(buy)'보다는 '조직내육성(make)' 전략을 고수하고 있다. 따라서 지불능력이 충분하지 않은 국내기업들은 이미 공인된 인력의 사후 영입보다는 다듬어지지 않은 원석을 조기에 확보하고 이를 조직 내에서 육성하는 방안을 모색해야 한다고 보고서는 주장했다.

셋째는 현재 국내기업의 인사시스템은 고도성장기의 획일적 인사관리 관행을 고수하고 있으며 이는 리더십과 전문역량이 결여된 '회사인간형' 인재의 재생산이라는 악순환을 형성하고 있다고 지적했다. 따라서 이에 대해 교육인프라 개선 등 인적자원의 획기적인 질 제고를 단기적으로 기대하기 어려운 현상황에서 기업들은 자사의 인사시스템, 특히 핵심인재에 대한 업무·육성·보상의 3차원 차별화 시스템 구축을 통해 대응해야 한다고 보고서는 진단했다.

넷째는 모든 기업에 통용되는 핵심인재란 희소하며 특정 조직의 전략과 문화에 어울리는 맞춤형 핵심인재가 경쟁력을 좌우한다는 점에서, 학벌, 자격증, 입사성적 등의 객관적 기준보다는 조직-인재간 궁합을 중시하는 개성 있는 '인재 감식안'이 중요한 요소라고 주장했다. 따라서 핵심인재를 검증된 경영자, 검증된 전문가(골드칼라), 미검증된 인력의 3가지 유형으로 구분하여 차별화된 채용을 해야 한다고 보고서는 지적했다.

상의 관계자는 "향후 핵심인재 관리는 국내기업 경쟁력의 열쇠가 될 것이며 자사의 비전, 전략, 기업문화에 적합한 개성과 역량을 보유한 인재의 확보와 육성을 위해 지금부터 인사시스템의 혁신을 추진해야 한다"고 강조하고 있다.

○ 핵심인재관리 성공포인트와 우수사례

1. CEO가 직접 담당함 (마이크로소프트 사례)
- 일반인력관리는 인사 부서가 핵심인력은 CEO가 직접 담당
- CEO가 핵심인재의 발굴, 확보에서부터 유지, 양성, 평가까지를 직접 챙겨야 함
- CEO는 기업의 얼굴로 기업이미지 마케팅의 최전선에 나서야 함
- MS사의 빌게이츠는 탐나는 인재를 발견하면 그 인재가 소속된 회사 전체를 M&A함

2. 내부시장에 우선순위를 둠. (GE/ 마이크로소프트 사례)
- 대부분 선진기업들은 핵심인력의 외부영입 보다 자체 육성 전략을 선호함
- 야전사령관형 핵심인력을 보유 못하면 기업전체의 경쟁력을 획기적으로 높이는데 한계
- 현재 지불능력이 넉넉지 못한 대부분의 국내 기업들 역시 내부육성 쪽으로 가닥을 잡아야함
- 현재 국내기업의 핵심인력에 대한 관점은 기존 인력의 업그레이드 차원
- 외부 우수인재를 등용하려면 먼저 조직내 인재를 대우해야 함

3. 별도의 육성시스템을 가동함.( GE 크로톤빌센터 / 소니 / 유니버시티 / 삼성물산의 테크노밸리팀 /
삼성화재의 스타지오팀 / 제일제당의 유레카팀 사례)
- 업무,보상,육성의 3가지 측면에서 차별화 필요
- 도전적인 'fast track'의 설정 필요
- 미래 수종사업 발굴, 시장개척, 점유율 확대 핵심적 업무프로세스 개선, 연구개발 등
- 보상과 처우는 잠재가치보다 시장가치에 근접 프로젝트 성패여부
- 조직기여도에연동돼야함
- 전사적 전략감각을 키울 기회를 제공 CEO 중심의 밀도 있는 교육프로그램 구축
- 교육을 딜럭스화 하여 자부심 함양과 조직에 대한 로열티를 끌어내는 것이 중요
- 기업DNA(기업DNA란 최근 선진기업에서 부각되는 개념으로 그 기업을 그 기업답게 만드는 기업만의
독특한 개성, 경쟁력의 고유원천을 말함) 전수가 가장 중요

4. 핵심인재 채용을 유형 별로 관리함.( 마이크로소프트 인재발굴전담팀 사례)
- 시장에서 검증된 인력의 확보는 지불능력, 등의 제약조건으로 모든 기업의 도입은 불가능
- 따라서 현실적인 대안은 가능성은 있으나, 미 검증된 인력을 선택, 육성해야 함
- 미검증된 신규인력 확보를 위해선 기존의 객관적인 기준보다 조직의 고유한 '사람을 보는 눈이 필요
- 자사만의 독특한 인재철학 구축이 선행되야함
- 언제 어디서나(Ubiquitous) 채용이 보편화됨 ]]> Management http://paran5.egloos.com/674835#comments Thu, 16 Dec 2004 08:22:58 GMT Paran http://paran5.egloos.com/674779 http://paran5.egloos.com/674779 ‘벌모(伐謀)’를 통한 승리다. 벌모는 상대방의 싸우려는 의도를 꺾어 놓는 방법이다. 이 방법을 사용하려면 상대방도 인정할 만한 실력이 있어야 한다. 자기가 맡은 분야에 대해 누구나 인정하는 전문적인 지식과 실력을 길러야 한다.

벌모보다 조금 떨어지는 방법이 ‘벌교(伐交)’이다. 벌교는 상대방을 도울 만한 주변 사람들을 내 편으로 만들라는 뜻이다. 이 방법을 쓰려면 떳떳한 명분을 가지고 있어야 한다.

손자병법에서 말하는 가장 최악의 승리는 ‘벌병(伐兵)’을 이용한 승리다. 벌병은 물리적 충돌이다. 상대방과 직접 충돌하여 결판을 내는 것이다. 이기든 지든 상처와 갈등이 남는다. 그 상처를 치유하려면 많은 시간과 노력이 필요하다. 병가에서 보면 하수들의 전투 방식이다. 무조건 싸우고 보자는 식이다.

그러나 이것보다 더한 최악의 방법은 싸우려는 의도 없이 성 안에 웅크리고 있는 적에게 가서 싸우자고 덤비는 ‘공성(功城)’의 방법이다. 싸우지 않으려는 적과 싸워 이기려면 몇 배의 힘이 더 들 뿐 희생이 뒤따른다. 상대방은 싸울 의사가 전혀 없는데 자꾸 싸움을 거는 사람은 결국 지고 만다.
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여러분 회사는 어떠한 경쟁을 하고 있습니까?
오늘날 경쟁전략은 Win/Win이 되어야 한다고 합니다. 시장의 파이를 확대하면서 경쟁하거나 경쟁자가 없는 곳에서의 사업추진 전략이 이상적이라고 합니다.
과연 그러한 전략이 가능할까요?

전략가(strategist)들은 경쟁자와의 전략적 협력/제휴의 경우와 경쟁자가 없는 곳에서 시장의 파이를 확대하는 전략을 통한 성공사례를 소개합니다.
전자의 경우는 오늘날 전산업영역에서 일어나고 있는 컨버전스(convergence)의 현상과 이에 대응하기 위한 경쟁사간의 전략적 제휴가 그것이며, 후자의 경우로는 경쟁자가 없는 소도시에 전략적 포지셔닝을 하여 성공한 Wal-Mart나 김치냉장고를 최초로 출시하여 성공한 만도위니아(만도공조)를 그 예로 들고 있습니다.

손자의 말처럼 백전백승(百戰百勝) 보다는 부전이승(不戰而勝)의 전략과 전술이 필요하다 할 것입니다.

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▶ Hunet 경영실무리뷰 임 채완 이사 (mbr@mbr.co.kr)

]]> Biz&MKT http://paran5.egloos.com/674779#comments Thu, 16 Dec 2004 08:14:11 GMT Paran http://paran5.egloos.com/668965 http://paran5.egloos.com/668965
비즈니스 리더가 갖춰야 할 덕목 중 하나도 바로 이 ‘매너’다. 매너는 이제 개인의 경쟁력을 넘어 국가 경쟁력을 좌우하게 되었다. 실패한 기업 리더들은 한결같이 상대방에게 호감을 주지 못했다는 공통점을 갖는다. 매너는 이처럼 상대방에게 호감을 주는 것이다. 자신이 원하는 대로 직원들을 움직이고자 하는 이기적이고 일방적인‘카리스마 리더십’보다 직원 개개인의 숨은 능력을 일깨우고 발전시켜 적재적소에서 그 능력을 발휘할 수 있도록 하는 따뜻한 배려가 돋보이는‘매너 리더십’이 필요한 시대이다.

고객의 마음을 사로잡는 데에도 ‘진심’이라는 무기가 사용된다. 진심 어린 매너와 친절은 사람을 감동시키기 때문이다. 상대가 나를 진심으로 배려할 때 비로소 사람과 사람 사이의 관계는 더욱 친밀해질 수 있는 것이다.

교류분석학자 에릭 번 박사가 ‘나도 옳지만 당신도 옳다(I’m OK, You’re OK)’를 가장 이상적인 인생의 태도로 권했다는 사실은 우리 모두에게 시사하는 바가 크다. 나만 옳은 게 아니라 다른 사람도 옳을 수 있다는 긍정적인 자세, 상대방의 입장을 이해하려는 노력이 중요하다. ‘내가 저런 상황이라면…’ 하고 입장을 바꿔 생각할 수 있는 마음의 여유가 있어야 하는 것이다. 진심으로 상대방을 이해하려는 마음이야말로 마음의 문을 여는, 상대방에게 호감을 갖게 하는 열쇠가 아닐까.

더불어 상대방에게 호감을 얻기 위해서는 말이나 행동, 옷차림 등 겉으로 드러나는 하나하나에도 신경을 쓰는 세심함, 즉 자기 관리가 필요하다. 가볍게 건네는 말 한마디에도 진심 어린 마음과 눈빛이 담겨 있어야 함은 물론이다. 사소한 일이라도 일단 잘못했다고 생각되면 바로‘미안합니다’라는 말을 건넬 수 있어야 한다. 이처럼 매사에 ‘감사합니다’ ‘고맙습니다’ ‘미안합니다’ ‘실례합니다’라는 말을 입에 달고 살면 비즈니스 파트너로부터도 호감을 살 수 있다. 매너는 고객뿐 아니라 자신을 위한 행동이기도 한 것이다.

매너는 단지 남에게 잘 보이기 위해서가 아니라 프로다운 나의 발전에 필요한 기본 요소임을 잊지 말자. ‘대접받고 싶은 대로 남을 대접하라(Do as you would be done by)’는 말도 있지 않은가. (끝)


글: 허은아 (주)예라고 대표이사 yerago@hanmail.net
발행일: 2004 년 01 월 01 일 (통권 532 호)

]]> Motivation http://paran5.egloos.com/668965#comments Wed, 15 Dec 2004 01:37:41 GMT Paran