MVC 형식은 소프트웨어 개발에 사용될 세 가지 구성요소 또는 객체를 제안한다.
 
ⓐ 모형 : 소프트웨어 응용과 그와 관련된 고급 클래스 내의 논리적 데이터 기반 구조를 표현. 이 목적 모형은 사용자 인터페이스에 관한 어떠한 정보도 가지고 있지 않다.
ⓑ 뷰 : 사용자 인터페이스 내의 구성요소들을 표현하는 클래스들의 집합 (누름단추, 표시 상자 등과 같이 사용자가 화면상에서 보고 응답할 수 있는 모든 것들)
ⓒ 제어기 : 모형과 뷰를 연결하고 있는 클래스들을 대표하며, 모형과 뷰 내의 클래스들 간에 통신하는데 사용됨

메이저리그에서 키 109Cm의 난장이가 뛰었다면 믿을 수 있겠는가?

1951년 8월 18일, 세인트루이스의 스포츠맨스 파크에서는 야구 역사에 기록 될 희한한 장면이 연출됐다.

세인트루이스 브라운스(현 볼티모어 오리올스)와 디트로이트 타이거스의 더블헤더가 열린 이날 두번째 경기 1회말에 세인트루이스 공격 때, 키 109Cm 몸무게 30Kg도 안되는 꼬마 선수가 등장한 것이다.

타석에 들어서는 꼬마 선수를 보며 관중들은 아이가 장난을 치는 것으로 생각했으나, 이 꼬마 선수가 디트로이트 선발 투수 봅 케인(Bob Caine)의 볼을 정말로 기다리고 있는 모습에 놀라움을 금치 못했다.

꼬마선수는 '조 디마지오'의 타격자세를 흉내내며 43Cm의 배트를 어깨위에 걸치고 타석에 서서 한 방 터뜨릴 듯이 봅 케인을 노려보며 공을 기다렸다. 

하지만 봅 케인은 스트라이크 존이 보통 선수의 1/3밖에 안되는 상황에서 스트라이크를 하나도 던지지 못하고 연속으로 볼 네개를 던져 그 꼬마선수에게 스트레이트 볼넷을 허용하고 말았고, 1루로 나간 그는 곧바로 짐 델싱(Jim Delsing)이라는 대주자와 교체되고 만다.

관중은 기립박수로 꼬마선수의 대기록을 격려해 주었고, 그 꼬마선수는 불과 수분만에 현역에서 은퇴한다.

라인업에 보이는 가이델의 이름

메이저리그에서 벌어진 이 황당한 사건의 실제 상황의 주인공은 에디 가이델(Eddie Gaedel)이라는 이름을 가진 26세 청년으로 그는 어려서 발육부진으로 인한 난장이였다.

이러한 깜짝 사건을 연출한 사람은 세인트루이스 브라운스의 구단주 빌 빅(Bill Veeck)이었다. 팀 성적 부진으로 그해 브라운스의 홈구장 총 유료 관중수는 30만명이 채 되지 않았는데, 특정선수에 따라 펜스 위치를 옮기도록 지시하는 등 관중을 끌어모으기 위해 수단과 방법을 가리지 않는 괴짜였던 빅은 이날 경기 며칠전부터 치밀하게 이벤트를 준비해 역사에 기록될 사건을 성공했다.

그는 이 이벤트를 위해 가이델을 클럽하우스에 데려올 때도 나무 상자안데 숨겨올 정도로 였는데, 이는 관중동원외에 아메리칸리그 창단 창단 50주년을 기념하기 위한 이벤트이기도 했었다.

1991년 명예의 전당에 오른 명 구단주 빌 빅

빅은 가이델을 핀치히터로 내보내기 전에 철저한 사전 교육과 엄격한 지시를 했는데, 훗날 그의 자서전에서, "경기 전 나는 그에게 타격 자세를 몇 시간에 걸쳐 지도한 뒤에 타석에 들어서면 절대 스윙을 하지 말라고 지시했다. 만약 한번이라도 배트를 휘드르면 가만 두지 않겠다고 엄포를 놨다"고 회상했다.

가이델과 동료들(?)

한편, 이 사건의 피해자(?)였던 디트로이트 구단은 가이델이 부정선수라며 격렬히 항의했지만, 빅이 가이델을 정식 메이저리거로 계약했고, 아메리칸리그와 당일 주심을 본 에드 헐리의 심사까지 마친 엄연한 정식 선수였기 때문에 어쩔 수 없었다.

이 사건이 터진 이틀 뒤 아메리칸리그는 가이델을 더이상 게임에 뛸 수 없도록 금지시켰다.

가이델의 사인

훗날 밝혀진 사실에 따르면 당시 가이델의 연봉은 100달러(사실은 일당 100달러)였고 빅은 만약을 대비해 100만달러짜리 보험에도 가입해둔 것으로 알려졌다. 전 미국의 화제를 모은 가이델은 이후 전국적 명사의 반열에 올라섰고, 빅은 유명인사가 된 가델을 여러 프로모션에 등장시켜 짭짤한 재미를 봤다.

가이델이 입었던 유니폼

가이델 사건은 메이저리그에서도 손꼽히는 유명한 사건이다. 그가 입었던 1/8 등번호 유니폼(본래 구단 부사장의 어린아들 유니폼 이었음)은 명예의 전당에 전시되어 있다.

메이저리그 역대 최장신 랜디존슨(208Cm)과 최단신 에디 가이델(109Cm)의 키차이는 99Cm

출간일: 2007년 4월 25일                                                    발표일: 2007년 6월 25일

저자(전옥표): 1983년 삼성전자 입사. 국내전략 마케팅 팀장으로 일하면서 애니콜, 파브, 지펠, 하우젠 등의 마케팅 성공신화를 일궈낸 주역으로 활약했다. 최하위의 매출 실적, CS 꼴찌 지점을 1등 지점으로 만든 조직경영의 귀재이다. 재직 중 성균관대에서 경영학 박사(마케팅 전공)학위 취득하여 현장에서의 실제 업무 능력에 이론까지 무장했다.  삼성전자 상무이사를 거쳐 현재 ㈜에스에이엠티유 대표이사로 재직하고 있다.

프롤로그: 싸움의 룰까지도 바꾸어 놓는 ‘승자의 법칙’

필자는 마케팅 수장으로, 유통사령관으로, 기업의 경영자로 수많은 사람을 만나고 지휘해오면서 일도 인생도 비즈니스도, 모두 습관이 결정한다는 사실을 절감해왔다. 1등도 해본 사람이 하고, 이기는 것도 이겨본 사람이 이긴다. 필자는 현재에 안주하려는 사람들을 숱하게 만나왔다. 그들의 레퍼토리는 “그런 일을 왜 하려 하느냐?”, “지금도 충분히 잘하고 있다”, “그렇게 해도 안될 게 뻔하다”는 것이었다. 유통사령관으로 침체돼 있는 판매조직을 설득해야 할 때 많은 사람들이 그런 핑계와 습성에 젖어서 머뭇거리고 있었다. 그들을 설득해서 동행시키고, 보여주고 같이 뛰어서 ‘성공’을 움켜쥐게 했다. 구제불능의 꼴지 조직을 1등 조직으로 탈바꿈시킨 경우도 수없이 많았다. 결과로 보면 아주 대단한 일이었다. 하지만 해결방법은 너무도 간단한 것이었다. 그들에게 ‘해내려는 마음’, ‘할 수 있다는 마음’, ‘이기는 습관’을 심어준 것뿐이다. 자나 깨나 따라다니면서 ‘성과’와 ‘전략’과 ‘기본’을 부르짖는 필자가 얼마나 지긋지긋했던지, 처음에는 내가 뜬다는 소문만 들어도 피해 다니는 유통점 점장들이 수두록했다. 하지만 20평 남짓의 점포에서 근근이 먹고 사는데 만족했던 유통점 사장님들이 이제는 수입차를 몰고 다니는 거상이 되었다. 이 책 안에 흐르는 일관된 기조는 ‘열정을 가진 사람’, ‘기필코 1등을 차지하고야 말겠다’는 집요함을 가진 사람만이 성공의 달콤한 열매를 맛 볼 수 있다는 것이다. 그 집요함은 습관과 같아서 성취의 경험과 끊임없는 실행을 통해서 점점 더 강해진다는 것이다.

제1장 총알처럼 움직인다. 동사형 조직

이기는 습관 01: 고객을 향해 움직이는 동사형 조직으로 변신하라

실행이 곧 전부다. 이것이 나의 지론이다. 아이디어가 전체 업무에서 차지하는 비중은 5%에 불과하다. 아이디어의 좋고 나쁨은 어떻게 실행하느냐에 따라 결정된다고 해도 과언이 아니다. –카를로스 곤(닛산 자동차 사장)

조직이든 개인이든 실패에 빠지는 가장 큰 이유는 성공하고 싶은 ‘마음’만 굴뚝같고 그것을 실행할 ‘몸’은 전혀 움직이지 않는 데 있다. 아무리 많은 전략과 아이디어가 있다고 해도 그것이 즉각적으로, 그리고 저 밑바닥까지 구체적으로 실행되지 않으면 공염불이 되고 만다. 모든 기업의 목표는 동일하다. 많이 팔고 이익을 극대화하는 것이다. 그것을 가능하게 해주는 것은 바로 고객이다. 그러므로 모든 것을 ‘고객’에 집중해서 생각하면 해답은 간단하다. 즉 “어떻게 해야 고객이 원하는 제품을 만들 수 있고, 어떻게 해야 고객에게 우리 상품을 잘 알릴 수 있으며, 어떻게 해야 고객이 원하는 최상의 서비스를 제공할 수 있는가?”이다. 그런데 이 뻔한 사실을 많은 경영자와 구성원들이 현장에서 망각해버리고 만다. 문제를 바라보는 관점을 근본으로 되돌려야 한다. 로리 베스 존스가 쓴 <영적 기업가 예수>라는 책에 보면 “당신이 하는 모든 일을 하나님께 바치듯 하라”라는 구절이 있다. 만일 의자를 만드는 목공이 그 의자를 하나님께서 사용하실 물건이라고 생각하고 만든다면 어찌 하겠는가? 어느 것 하나 소홀히 할 수 있겠는가? 고객을 하나님이라고 생각하고 모신다면 어떻게 하겠는가?

문제는 오늘 이 시간 바로 여기에서 그 중요한 사실을 구성원들이 잊고 있다는 것이다. 자신이 지금 하는 일이 얼마나 중요한 일인지 제대로 인식하지 못하고 먹고 살기 위해 어쩔 수 없이 하는 일로 생각한다는 말이다. 고객의 마음을 제대로 알고, 고객이 원하는 것을 적시에 제공해주려면 남다른 열정과 헌신 없이는 불가능하다. 해법은 한가지다. 처음엔 힘들지 몰라도 한번 익숙해지고, 노하우가 생기고, 자신감이 붙으면 그 다음에는 당연하게 습관으로 자리 잡게 된다. 고객에 대한 열정과 헌신의 습관이야말로 성공한 회사들이 갖고 있는 보이지 않는 힘이다. 그러나, 너무도 많은 조직들이 ‘고객 중심의 서비스’를 외치면서도 자세히 들여다 보면 자신들에게 편한 원칙을 정해놓고 한 발짝도 움직이려 하지 않는다.

‘잘하자’, ‘노력하자’와 같은 선언만으로는 안 된다. 반드시 무엇을 어떻게 해서, 어떤 결과를 얻는다는 구체적인 목적과 방향이 나와야 한다. 즉 계획을 상세히 쪼개야 하는 것이다. 만약 금년 매출목표가 100억원이라면, 얼마짜리 물건을 몇 개나 팔아야 하는지, 구매고객의 수와 방문고객의 수는 얼마나 되어야 하는지와 같은 세부적인 달성계획이 수립되어야 한다.

이기는 습관 02: 이기는 조직은 열정의 온도가 다르다. 일을 축제로 만들어라

어떤 일이든 열정만으로 90%의 문제를 해결할 수 있다. –도널드 트럼프(미국 최대의 부동산 재벌)

칭기즈칸에게 열정이 없었다면, 그는 평범한 양치기에 불과했을 것이다. 애버랜드 직원들은 스스로를 캐스트, 즉 배역이라고 부른다. 애버랜드 놀이공원은 그들에게 스테이지 즉, 무대이다. 무대에 서는 것으로 하루를 시작하고 그 위에서 하루 종일 자신이 맡은 역할을 멋지게 소화해낸다. 그들은 에버랜드 경우처럼 자신들의 일을 단순한 서비스업이이 아니라 ‘인류의 평화와 즐거움에 기여하는 일’로 정의하면, 자신의 일을 바라보는 시각 자체가 달라진다. 열정이 넘치는 조직이 되려면 일단 전 구성원이 쉽게 이해하고 동의할 수 있는 구체적이고 올바른 미션이 수립되어 있어야 한다. 아직도 많은 회사들이 ‘인화’니 ‘단결’이니 하는 경영이념을 회사의 미션으로 착각하는 경우가 많은데, 이런 무미건조한 단어들을 듣고 가슴이 뛰고 심장이 두근거릴 직원이 얼마나 될까? 미션이라는 것은 회사와 구성원들의 존재 이념이 가시적이면서도 명쾌한 문장으로 표현되어 있어야 한다. 그 같은 토대 위에 각 부서 단위, 팀 단위, 구성원 개개인의 미션이 수립되어야 한다.

짐 콜린스는 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>에서 “적합한 사람을 태우라”고 말했다. 사람을 뽑을 때 학벌이나 능력보다 그 사람이 얼마나 열정적인 사람인지를 보라는 것이다. 회사는 개인의 인생을 무한히 책임지는 곳이 아니다. 충분히 조건을 갖추어주고, 기다려주었는데도 변하지 않는 사람이라면 회사는 그들을 버릴 수밖에 없다. 그런 사람들은 오히려 열정적인 사람들의 힘을 빼앗고 조직 곳곳에 암세포처럼 도사리고 앉아 에너지를 갉아 먹은 뱀파이어들이기 때문이다.

[열정을 가진 진정한 프로들의 특징]

1. 윗사람이 시키는 것만 하지 않는다.

2. 나름대로 자신만의 감각이 있다.

3. 언제나 새로움을 환영한다.

4. 비용 대비 이익의 개념이 철저하다. 내게 지불되는 비용보다 내가 만들어 내는 이익이 많아지도록 아이디어를 생각해내고 스스로 집행한다.

5. ‘내가 경영자이며 일의 주체’라고 생각한다.

6. 끊임없는 연습을 통해 비범함을 갖춘다

7. 당장의 이익보다 먼 장래에 내가 서 있을 자리를 염두에 두고 행동한다.

8. 내가 하고 있는 일에 청춘과 인생을 건다. 신기록을 낸다

9. 동료관계가 진실하다.

10. 실패를 두려워하지 않는다.

이기는 습관 03: 시간이라는 무질서한 흐름에 조직을 놓아 기르지 말라

“우물쭈물 살다가 내 끝내 이렇게 될 줄 알았지.”희곡작가 조지 버나드 쇼의 비문에 새겨진 위트가 넘치는 말이다. 시간에 대한 유일한 진리는 ‘시간은 모든 것을 낡게 만든다’것이다. 일반 기업의 평균수명은 약 30년이라고 하지만, 최근에는 10년도 넘기기 어렵다는 얘기가 나온다. 조직을 흐르는 시간 속에 방치해두어서는 절대로 이 거친 파도를 헤쳐 나갈 수 없다. 성공했다고 생각할 때가 사실 위기의 시작이기 때문이다. 리더나 직원들이 시간을 효율적으로 관리하지 못하고 어영부영 뭉그적거리기 시작하면 그나마 조금 쌓이기 시작한 성과들도 금세 무너져 내리기 시작한다. 따라서 리더들은 어떻게 하면 조직의 시간을 효율적으로 관리할 수 있을지 심각하게 고민해야 한다. 시간관리가 곧 업무관리이자 품질관리이고 경쟁력관리다. 직원들에게 시간을 어떻게 사용하고 있는지 각자 적어서 제출하도록 한 뒤 이를 다시 팀 단위나 부서 단위로 모아서 분석해보도록 한다. 보고가 길어진다거나 회의가 너무 잦거나 혹은 결재가 지연되어서 쓸데없이 많은 시간을 소모하고 있는 것은 아니지 점검해볼 필요가 있다. 동서고금을 막론하고 시간을 적당히 흘러 보내고 성공한 이는 아무도 없다. 나태하고자 마음 먹으면 얼마든지 풀어질 수 있는 게 사람이다. 스케줄 체크 리스트, 월간 일정표, 일일 주요 업무 스케줄 등을 표준화시키고 실제 목표와 성적을 매일 매일 체크하고 하루 동안 만나고 접촉해야 할 고객 리스트를 만드는 것을 습관화해야 한다.

이기는 습관 04: 고통이 따르는 창조적 혁신에 기꺼이 사활을 걸어라

이기는 사람은 현재의 성적이 평균 이상이라 해도 거기에 만족하지 않는다. ‘만족’이라는 따뜻한 요람에 머무는 사람은 결코 1등이 될 수 없다. 한 때 최고를 구가했던 많은 기업들이 왜 멸망했는가? ‘이 정도면 됐다’고 만족하는 순간부터 쇠퇴는 찾아온다. ‘살아 있는 경영의 전설’로 불리는 잭웰치의 ‘경영 7원칙’도 불과 몇 년 사이에 퇴물로 취급 받고 있다. 삼성그룹 이건희 회장도 2007년 신년사에서 “영원한  1등은 존재하지 않고, 삼성도 예외일 수 없다.”고 말했다.

한때는 삼성 내부에서도 ‘매출목표 달성'이 그 어떤 구호보다 앞서는 최고의 가치였다. 그러나 매출 드라이브로 영업조직을 움직이다보니 밀어내기나 덤핑판매 때문에 자사 제품의 이미지를 보호하기가 쉽지 않았다. 실제 소비자에게는 팔린 것도 아닌데 장부상에는 매출로 기록된 상품들이 유통점 창고에 쌓여 있다 보니 재고부담으로 인해 유통점이 도산하거나 과중한 자금부담을 안게 되는 일도 생겨났다. 마침내 삼성전자 국내 영업에서는 아예 ‘매출목표’를 영업평가 기준에서 없앴다. 오로지 SCI(고객만족도)만을 평가의 잣대로 삼았다. 그렇게 2년 정도 고객관리에 집중하다 보니 매출이 저절로 상승하는 결과를 가져왔다. 즉 삼성의 제품은 어디서 사든 믿을 수 있는 가격으로 살수 있고, 고객서비스도 철저하게 제공받을 수 있다는 믿음이 형성되었다. 팔리는 만큼 생산하는 시스템이 정착되고 나니 정확한 수요 예측도 가능해졌다.

[창조와 혁신을 위한 다섯 가지 절차]

1. 발견: 흐르지 않는 것은 없다. 창조는 흐름을 관찰하고 무엇이 문제인지 발견하는 것에서부터 시작된다. 예를 들어 창고에 일정 기간 이상 재고가 보관되어 있다는 것은 돈이 썩고 있다는 것과 같다.

2. 주시: 이 일의 본래 목적이 무엇인가? 상품이나 서비스가 가진 유익성이 줄고 있다면 그 이유가 무엇인지 주시하라.

3. 판단: 이 절차가 없어져도 본래 목적을 달성할 수 있는 않은가? 절차를 재고하라. 버려도 되는 절차는 끄집어 내 버려야 한다.

4. 선택: 내가 반대로 하면 누가 가장 격분할까? 가장 먼저 그를 설득하라.

5. 실행: 부작용과 반대를 무릅쓰고 결행하라. 시끄럽고 요란스러움에도 불구하고 결행해야만 하는 일이 있다. 환부를 수술해서 도려내듯이 말이다. 그래야 진보가 있다.

변화에 적응하는 종만이 살아 남는다. “내가 왕년에…”하는 생각은 제일 먼저 갖다 버려야 한다. 변화를 두려워하고 현재의 상황을 유지하려는 사람들이야말로 가장 위험한 내부의 적이다.

제2장 창조적 고통을 즐긴다. 프로 사관학교

이기는 습관 05: 인생도 비즈니스도 셀프 마케팅이다.

우리는 자신이 생각하는 모습 그대로 된다. 정신은 삶을 조정하는 핸들이다. –얼 나이팅게일(미국의 자기계발 전문가)

일찍이 나폴레옹은 이렇게 말했다. “오늘 나의 불행은 언젠가 내가 잘못 보낸 시간의 보복이다.”우리의 내일은 어제와 오늘 우리가 살아온 결과물이다. 결국 인생이란 끊임없는 셀프 마케팅의 연속으로 그 결과에 따라 행복과 불행이 결정된다. ‘나’를 팔리는 상품으로 만들기 위해서는 ‘나’라는 제품 자체가 주목 받을 수 있도록 전문성과 상품성을 두루 갖춰야 한다. 자신이 하는 일에서 남들과 차별화될 수 있는 나만의 다른 길이 없는지 항상 모색해봐야 한다. 언제든 ‘다른 방법, 다른 상품이 있다’는 것을 기억하자. 아주 미미한 일일지라도 누구도 손대지 않은 새로운 영역을 찾아내야 한다. 자기 자신을 팔 수 없다면, 이세상의 어떤 것도 팔 수 없다. 먼저 자신을 이기는 상품으로 만들어라.

고승덕 변호사의 말을 들어 보자. “세상은 절대적으로 잘하는 사람을 원하지도 필요하지도 않는다. 그냥 남보다 조금만 더 잘하면 된다. 그것은 남보다 조금 더 하는 것이다. 인간은 다 거기서 거기다. 내가 하고 싶은 만큼만 하고 그 선에서 멈추면 더 이상은 없다. 남들보다 약간의 괴로움이 추가되었을 때라야 비로소 노력이란 것을 했다고 할 수 있다.”

이기는 습관 06: 세상에 없는 오직 하나, 제안서 한 장도 차별화하라.

마케팅에서 가장 핵심적으로 강조하는 것은 바로 ‘전략을 차별화하라’는 것이다. 차별화 포인트를 찾아내는 것이야말로 경쟁에서 승리하기 위한 필수 불가결한 요소이기 때문이다.

<블루오션>의 저자인 김위찬 교수는 가치 창조란 감축, 향상, 제거, 창조의 사이클을 시행하는 것이라고 역설했다. 즉, 감축(업계 수준 이하로 낮추어야 할 요소), 향상(업계 표준 이상으로 높여야 할 요소), 제거(업계에서 당연하게 생각하는 요소 중 제거해야 하는 것), 창조(업계에서 제공한 적이 없는 요소 중 새롭게 창출해야 하는 것) 이 네 가지 기준을 통해 끊임없이 자기 분야를 재해석해나가면 새로운 가치를 창조할 수 있다는 것이다.

(실예) 불과 몇 년 전만 하더라도 뮤추얼 펀드니 휴대전화니 하는 것은 이 세상에 존재하지도 않았다. 그 어디에도 없던 것의 가능성을 포착해내는 것, 이것이 차별화의 제1포인트이다. 필자가 삼성에서 마케팅 팀장을 맡고 있을 때였다. 당시 세탁기 시장은 가전3사 외에도 다른 업체들까지 끼어들어 치열한 각축전을 벌이고 있었다. 공장의 연구실에서 연구원들과 함께 밤을 세워가며 신상품 기획에 대해 갑론을박을 벌였다. 그러면서 나온 아니디어가 ‘이 세상에 없는 상품, 그러나 고객이 원하는 상품을 만들자’는 것이었다. 그 단 하나의 질문을 가지고 몇 주간을 씨름한 결과 도출된 의견이 ‘세탁이 되고 있는 모습을 언제든 확인할 수 있는 투명창’이었다. 그때 우리가 개발한 제품은 고객들의 인기를 한 몸에 얻었고 타사 제품을 따돌리고 선두에 설 수 있었다.

이기는 습관 07: 당신이 공부할 학교는 바로 지금 ‘이곳’이다

실패자는 어쩌다 한 번의 기회를 꿈꾸지만, 성공자는 하루하루를 삶의 기회로 삼는다. –조 루비노(미국의 자기계발 전문가)

인생은 그 자체가 학교다. 그리고 우리는 끊임없이 배우고 성장해야 하는 학생이다. 어디에 있건, 무슨 일을 하건, 삶은 하루하루가 배움의 연속인 것이다. 성공한 이들은 그것을 잘 알고 열심히 실천한 사람들이다. 그런데도 많은 사람들이 환경을 탓하며, 지금 여기서 배우는 일을 소홀히 한다. 그런 사람들은 다른 환경에 가서도 마찬가지다. 또 다른 곳을 기웃거리느라 그 일에 100% 올인하지 못한다.

회사는 정말 좋은 곳이다. 학교는 돈 내고 다녔지만 회사는 돈 줘가면서 우리를 가르치고 성장시켜주는 곳이다. 조직이나 회사는 평생 먹고 살 기술과 지혜를 가르쳐준다. 그리고 가족이나 친구 사이에서는 결코 경험할 수 없는 것, 다른 사람들과 더불어 지혜롭게 사는 길도 터득하게 해준다.

프로들은 어떤 일을 하든 최선을 다한다. 그리고 세상의 모든 일은 다 통하게 마련이다. 어떤 일에서 최선을 다하지 않고 다른 일에서 성공하는 것을 나는 본일이 없다.

이기는 습관 08: 조직이 직원에게 해줄 수 있는 최상의 복지는 지독한 훈련이다.

“지금 자면 꿈을 꿀 수 있지만 안자면 꿈을 이룰 수 있다고 생각했습니다. 연습에는 장사 없으니 죽을 만큼 노력하자. 안심하면 무너진다. 그런 생각뿐이었죠. 불안감을 연습으로 극복했습니다.”세계적인 가수로 발돋움하고 잇는 월드스타 ‘비’가 인터뷰에서 한 이야기다.

이것이 진정한 프로 정신이다. 프로와 아마추어의 차이는 무엇인가? 프로는 실력의 기복 없이 일정하고 꾸준한 반면 아마추어는 외부 환경변화에 따라 성과가 들쭉날쭉한다. 프로는 절대적인 기준에 도전하는 반면, 아마추어는 그저 상대와의 격차를 조금만 벌여도 만족한다.

브라이언 트레이시는 <백만불짜리 습관>에서 “당신이 생각하고 느끼고 행동하고 성취하는 모든 것의 95%는 습관의 결과이다. 성공하는 사람은 ‘성공하는 습관’을 가지고 있고, 실패하는 사람은 ‘실패하는 습관’을 가지고 있다.”고 말했다.

훈련이란 본능을 극복하는 행위이다. 편하게, 쉽게 살려는 저 밑바닥의 본능을 누르고 자신을 통제하고 훈련하는 사람만이 인생의 행복과 성공을 거머쥘 수 있다. 이세상에 공짜는 없다. 니체의 말처럼 “자신에게 명령하지 못하는 사람은 남의 명령을 들을 수밖에 없다.”

제3장 쪼개고 분석하고 구조화한다. 지독한 프로세스

이기는 습관 09: 프로세스를 정착시켜 조직의 역량을 상향평준화하라

한 사람의 꿈은 꿈으로 남지만, 만인의 꿈은 현실이 된다. –손자

프로세스가 잡히면 모든 공정이 효율적으로 움직이고 경영은 더욱 투명해진다. 어디서, 누가, 무엇 때문에 일이 막히고 있는지, 무엇을 개선해야 일이 더욱 효율적으로 진행될 수 있는지 쉽게 파악이 되고 정확한 성과 측정도 가능해진다. 아무 것도 모르는 신입사원이 들어와서 업무 프로세스 매뉴얼만 보면 일을 어떻게 시작해야 하는지, 어떤 과정을 거쳐 일이 진행되면 누구의 조언과 결재를 받아 어떻게 일을 진행시켜야 하는지도 한눈에 파악할 수 있다.

합리적으로 프로세스를 수립하려면, 모든 것을 고객의 관점에서 시작해야 한다. 가령 제조업의 경우 제품을 납기일에 맞추어 납품해야 한다면, 그것을 적시에 품질 기준에 맞추어 진행할 수 있는 방식을 고려해야만 한다. 모든 역할이 정확히 규정되어 있어야 하고 누구나 보고 쉽게 이해할 수 있어야 한다.

이기는 습관 10: 목표는 원대하게, 평가는 냉혹하게

알렉산더 대왕이 군사를 이끌고 전쟁터에 나갔다. 적군의 숫자는 무려 10배나 많았다. 병사들은 수적 열세에 겁을 먹고 있었다. 대왕은 행군 중 갑자기 작은 사원에 들어 가서 승리를 기원하는 기도를 올리고 나와서 말했다. “신께서 내게 계시를 주셨다. 이 동전을 던져서 앞이 나오면 우리가 승리할 것이고 뒤가 나오면 우리는 패배할 것이다.”동전이 던져 졌고 앞면이 나왔다. 병사들은 환호했다. “앞면이 나왔다. 우리가 이긴다!”결국 그들은 열 배나 되는 적을 격파했다. 승리를 자축하는 자리에서 한 장군이 말했다. “운명이란 무서운 것입니다. 우리가 열 배나 되는 적을 이겼으니 말입니다.”그러나 과연 그럴까? 사실 동전은 양쪽 면이 모두 앞면이었다.

비전과 신념의 힘은 무서운 것이다. 아무리 어려운 일이라도 된다고 믿으면 정말로 된다. 그래서 리더의 가장 중요한 역할은 구성원들에게 그 같은 비전과 신념을 심어주는 것이다.

연간계획과 목표를 정할 때 ‘이 정도라면 가능하겠다”고 생각하는 수준은 진정한 미래상이 아니다. ‘이런 일은 좀 무리다’싶은 일이 아니라면 미래상이라고 할 수 없다. 5% 성장은 불가능해도 30% 성장은 가능하다. 5% 성장을 목표로 삼으면 과거 방식대로 움직이기 때문에 4% 성장도 달성하기 힘들다. 그러나 30% 성장을 목표로 삼으면 혁신적인 아이디어를 찾게 되고 접근방식도 달라지기 때문에 기대 이상의 성과를 거두게 된다.

어느 조직이건 목표가 주어지면 우리는 그 목표를 향해 달음박질한다. 그런데 안 되는 조직일수록 리더의 인심이 후하다. 직원들에게 잘 보이려고 불합리한 것도 지적하지 않는다. 그러나 목표는 실현가능한 것보다 조금 더 높게, 평가는 냉혹하게, 그리고 보상은 철저하게 하는 것이 강한 조직의 특징이다.

평범한 성정은 ‘성과’가 아니다. 직원들이 통상적인 수준의 목표를 달성한 것을 가지고 ‘성과’라고 착각하는 경우를 많이 보게 된다. 그러나 조금 더 많이 했다고 ‘성과’라고 할 수는 없다. 통상적으로 연차에 따라 10~15% 정도 성장하는 것은 일반적인 성장률이다. 통상적으로 기업에서는 구성원 각자가 자기 몸 값의 18배를 벌어와야 회사가 존속할 수 있다.

이기는 습관 11: 디테일의 힘, 쪼개고 잘라서 관찰하라.

사소한 지출을 주의하라. 작은 구멍 하나가 당신을 침몰시킬 수도 있다. –벤자민 플랭클린.

1994년 뉴욕 시장으로 취임한 루돌프 줄리아니는 차 유리를 부수거나 낙서를 하거나 무임승차를 하는 등의 경범죄를 강력히 처벌하기 시작했다. 그 결과 연간 2천2백 건에 달하던 살인 사건이 순식간에 1천 건 이상 감소했다. 우리가 잘아는 ‘깨진 유리창 법칙’을 입증한 것이다. 건물 주인이 깨진 유리창을 그대로 방치하면 지나가는 아이들이나 행인이 돌을 던져 유리창의 나머지 부분까지 모두 깨지게 되고, 나아가 그 건물에 절도나 강도 같은 강력범죄가 발생할 확률까지도 높아진다는 것이다.

아주 사소해 보이는 기업의 깨진 유리창들(느린 홈페이지 로딩속도, 엉뚱하게 연결된 링크와 사라진 웹페이지, 정리가 제대로 안된 사무실, 불친절한 전화 대응 등)에 소홀할 경우 기업은 엄청난 대가를 치루게 된다.

이기는 습관 12: 실패는 가장 좋은 교재, ‘실패노트’를 공유하고 학습하라

이기는 사람은 자신의 실패를 떳떳이 인정하고 공개한다.

제4장 마케팅에 올인한다. 체화된 마케팅적 사고

이기는 습관 13:  모든 구성원들이 마케팅 전략의 귀신이 되라

한 중년 부인인 자동차 타이어를 백화점에 들고 들어와 반품을 요구했다. 영수증이 없었기 때문에 점원은 지불한 가격을 물어보고 기꺼이 환불해주었다. 그러나 이 이야기의 특별한 사실은 이 백화점에서는 자동차 타이어를 판매하지 않는다는 사실이다. 경영학의 대가 톰 피터스에 의해 널리 알려진 에피소드인데 수백만불 불 가치가 있는 무료 홍보인 셈이다. 이 백화점이 물어준 비용은 고작 29달러였다. 이 백화점은 고객감동에 있어 신화적 기업으로 알려진 노드스트롬이다. 부러운 것은 일개 판매직원이 자기 백화점에서 타이어를 팔지 않는 다는 사실을 알면서도 고객의 편의를 위해 기꺼이 그러한 행동을 취할 수 있었다는 점이다. 그만큼 권한위양이 되어 있었고 고객서비스에 대한 철저한 의식이 전사적으로 공유되어 있었기 때문에 가능한 일이었다.

피터 드러커는 이렇게 말했다. “판매와 마케팅은 전혀 다른 것이다. 정반대이다. 마케팅의 목표는 판매를 불필요하게 만드는 것이다. 마케팅이 지향하는 것은 고객을 이해하고, 제품과 서비스를 고객에 맞추어 저절로 팔리도록 하는 것이다.”

[남다른 전략가들의 5가지 비밀법칙]

직원들이 항상 전략적으로 사고해야 한다. 항상 다른 대안은 없는가, 더 좋은 방법은 없는 가를 생각하는 습관을 들여야 한다. 남다르게 생각하기 위한 5대 법칙은 다음과 같다.

1. 부정의 법칙: 현재의 이 방법이 반드시 정답이 아니다. 다른 방법은 없는가?

2. 미래의 법칙: 1년 후, 5년 후, 10년 후에는 얼마나 더 멋진 제품과 서비스를 고객에게 드릴 수 있을까?

3. 진화의 법칙: 반드시 현재의 것을 대체할 수 있는 새로운 것, 지금 수준 이상의 것이 어딘가 존재하고 있고, 누군가는 이미 그것을 시도하고 있다. 그것은 무엇일까?

4. 고집의 법칙: 지금 당장 성과가 눈에 보이지 않는다고 해도 끝까지 지속하겠다. 반드시 빛 볼 날이 있다.

5. 창의의 법칙: ‘내가 꿈꾸는 세상’은 반드시 만들 수 있다.

‘하다 보면 나아지겠지’하는 안일한 생각을 하고 있거나 전략도 없는 상태로 하루 하루를 보내고 있다면, 그것은 제자리 걸음은 고사하고 매 순간 나락으로 떨어지고 있는 것이다.

이기는 습관 14: 돈은 가장 낮은 곳으로 흘러 들어 온다. 현장에서 답을 찾아라

이기는 습관 15: 고객보다 유능한 마케터는 없다. 고객의 잠꼬대까지 경청하라

고객의 불만은 사라지지 않는다. 다만 진화할 뿐이다. 찾으려고도 하지 않고 들으려고도 하지 않으면 보이지도 들리지도 않는 법이다. 고객이 무엇을 원하는지, 고객을 위하여 무엇을 해드려야 할 지부터 들어라. 마음이 열린 사람은 사물을 자신이 보고 싶은 대로 보지 않고, 있는 그대로 본다.

이기는 습관 16: CRM은 소프트웨어가 아니라 습관이다

독일에서 포르쉐 자동차를 구입하면 공항에서 무료 주차와 무료 세차 혜택을 받을 수 있다. 비행기 여행을 할 경우 포르쉐를 타고 공항에 가서 에이비스(AVIS) 렌터카 주차구역에 주차만 하면 된다. 고객이 여행하는 동안 차를 안전하게 보관해 줄 뿐 아니라 자동차 안팎을 깨끗이 세차해놓고 주인이 돌아오기를 기다린다. 결국 포르쉐는 이렇게 다른 경쟁업체들을 누르고 입지를 확고히 구축했다. 이는 새로운 상품을 한대 더 파는 것보다 이미 구매한 고객을 영원히 우리의 열광팬으로 만들겠다는 포르쉐 사의 경영이념의 힘을 잘 보여주는 사례이다.

제 5장 기본을 놓치지 않는다. 규범이 있는 조직문화

이기는 습관 17: 인사도 제대로 못하는 조직은 ‘무덤’이나 다름 없다.

이런 부분에 대해서는 ‘너무 유치한 것 아니냐’, ‘어떻게 대학까지 나온 사람들에게 그런 기초적인 얘기를 하느냐’는 반응이 대부분이다. 그러나 안 가르쳐주면 모른다. 모르니까 안 하고, 안 하니까 못하는 거다. 그러다 보면 안 하는 것 당연하게 생각하고, 그것이 끝내 그 조직의 문화가 된다. 개인이든 조직이든 기본을 지키지 못하면, 그리고 규범이 없다면 아무 일도 할 수 없다.

이기는 습관 18: 자본이 필요 없는 투자, 웃음이 돈을 부른다

어느 날 매장 경력사원을 채용하는 면접에서 아주 특이한 이력의 소유자를 만나게 됐다. 병원 영안실에서 시체를 깨끗이 정돈해주는 일을 하던 사람이란다. “매장 근무 경험도 없는데 잘할 수 있겠습니까?”하고 물으니 그의 대답이 남 달랐다. “저는 대한민국에서 제일 잘 웃습니다. 죽은 이들을 닦아주면서 ‘인생이 이렇게 유한한데 짜증내고 화난 표정으로 지낼 필요가 있겠나’는 생각이 들었습니다. 죽은 사람도 웃음으로 잘 모셨는데, 살아계신 고객님들이야 얼마든지 웃음으로 모실 수 있지 않겠습니까? 기회를 주십시오.”결국 필자는 매장 경력이 있는 다른 응모자들을 제쳐두고 그를 경력사원으로 뽑았다. 그의 이름은 최종원이다. 그런데 그는 입사 2개월 만에 월 매출 1억5천만원을 달성하여 전국 최단기간 최대매출을 기록한 주인공이 되었다. 그는 이렇게 말했다. “매장에 들어 오는 손님은 모두 수십만이 넘는 제품을 구입하는 분들입니다. 저는 겉모양으로 그분들을 판단하지 않고 모두에게 항상 웃으면서 친절하게 응대했습니다. 몇 시간  저를 붙들고 이것 저것 꼬치꼬치 물으시는 고객들도 무조건 웃으면서 응대했습니다. 그렇게 하다 보니 보름도 안돼서 매출이 1억원이 넘었습니다.

서비스 조직이나 판매 매장의 경우에는 ‘웃음’이 생명줄과도 같다. 웃음이 결국 ‘마음의 표현’이다. 어떤 상황에서든 항상 웃으라. 속으로 ‘와아~ 신난다!’하고 생각하면 웃어라. 그리고 웃는 습관을 생활화하라.

이기는 습관 19: 전략과 함께 하루를 열고 확실한 마무리로 골 결정력을 높여라

우리의 일생은 하루하루가 모여 만들어진다. 그리고 그 하루 하루는 아침을 어떻게 보내느냐에 따라 달라진다. 결국 우리 인생은 매일 아침을 어떻게 보내느냐에 따라 달라진다. 아침을 전략적으로 사용하라. 하루를 전략과 함께 여는 사람과 조직에게는 성과라는 보상이 뒤 따를 것이다.

제 6장 끝까지 물고 늘어진다. 집요한 실행력

이기는 습관 20: 바탕 없는 재기발랄함은 수명이 짧다. 성실함을 견지하라

항상 적당히 알고 적당히 능력 있을 때가 문제인 것 같다. 자신이 턱 없이 모자란다는 사실을 아직 모르기에, 모든 일을 독선적으로 결정하고 폐쇄적으로 진행한다. 그리고 그런 식으로 일을 후다닥 해치운 게 대단한 능력이라도 되는 양 떠벌이고 다닌다. 하지만 시간이 지날수록 그들의 능력은 더 이상 크게 향상되지 않는다.

세상에는 뛰어난 재주가 있음에도 불구하고 실패한 사람들로 넘쳐난다. 성실함과 겸손함이 뒷받침되지 못했기 때문이다. 성실이란 ‘무엇을 하겠다고 말하면 무슨 일이 있어도 반드시 그것을 실천하는 능력’이다.

성실은 그 누구도 아닌 자기 자신에 대한 약속이다. 오늘 내가 여기에서 할 수 있는 일과 해야 할 일에 대해 명확히 인식하고 철저하게 한 발짝 한 발짝 나아가는 사람에게 하늘은 보답한다.

불성실한 사람일수록 계획을 세울 때도 ‘올해에는 일찍 출근해야지’, ‘올해에는 영어공부를 해야지’하고 두리뭉실하게 적어 놓는다. 하지만 성실한 사람은 다르다. 예를 들어 ‘1시간 씩 일찍 출근하겠다’, ‘올해 매출 실적을 50% 향상시키겠다’‘올해는 토익 점수를 900점 이상 올리겠다’와 같이 약속을 검증할 수 있는 가이드라인을 정하고 철저하게 성공과 실패, 그리고 달성률을 파악할 수 있는 장치까지 고민한다. 성실하다는 것은 스스로 자신과 경쟁하는 것이다.

이기는 습관 21: 잘하는 사람을 무작정 따라 하는 것도 탁월한 전략이다

사람은 배우면서 성장하는 존재다. 역사상 위대한 경영자들도 처음에는 신입사원이었고, 초보 장사꾼이었다. 무슨 일이든 출발점은 제로이다. 잘하는 사람을 따라 하는 것만으로도 반은 성공할 수 있다. 최고의 상대를 찾아 벤치마킹하라. 남의 눈치를 보거나 쑥스럽다는 생각은 과감히 버려야 한다.

이기는 습관 22: 집요하게 물고 늘어지는 자가 결국은 큰일을 이룬다.

천재는 단지 인내하는 습관을 기른 사람일 뿐이다. –벤자민 플랭클린

세상의 어떤 것도강한 의지를 대신할 수는 없다. 재능보다 앞서는 것이 열정과 의지이며 끈기이다. 실제로 성공하지 못한 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것 중 하나가 바로 끈기 없는 재능이라고 한다.

삼성생명의 재무설계사 송정희 팀장은 ‘자랑스런 삼성인’상을 받았다. 그녀는 처음에 입사해서 3개월이 지나자 그나마 친척이나 아는 사람 집조차 더 이상 두드릴 곳이 없었다. 그녀가 새롭게 변화하게 된 계기는 세일즈 교육을 받으면서부터였다. 그 때 인상 깊게 남은 것이 ‘끈기’에 관한 것이었다. 일본에서 성공한 한 여성 세일즈우먼은 117번 방문해서 고객을 얻었다는 것이다. 송팀장은 이런 가르침을 몸으로 실천하기로 했다. 자신 안에 남아 있는 알량한 자존심을 모두 버리기 위해 부단히 노력했다. ‘반경 1미터 이내에서 만나는 모든 사람을 고객으로 만든다’는 것이 그녀의 실천목표였다. 한번을 군사지역인 경기도 연천까지 수금하러 갔다 갑작스런 군사작전 때문에 오도가도 못하고 발이 묶인 적이 있었다. ‘어차피 돌아 가지 못한다면 무엇을 해야 할까? 생각 끝에 송팀장은 마을 이장 댁을 찾아갔다. 이장이 집집마다 돌려야 하는 안내장을 대신 돌려주기로 하고 마을 주민을 일일이 찾아 갔다. 그렇게 그곳에서만 여섯 건의 계약을 따냈다. 송팀장은 또 목 디스크로 병원에 입원해 있으면서도 의사와 간호사, 심지어 옆 침대의 환자까지 고객으로 만들었다.