한때는 보고서 작성만 잘하는 것으로도
회사에서 인정을 받을 수 있는 시절이 있었다..

개인적으로 이 회사를 떠났기에 당분간 쓸모없는 도그마로 남겠지만
언젠가 다시 도움이 될 날이 올것이라고 생각한다.

'때로는 형식이 내용을 만들어 내기도 한다'

1. 첫 장에서 승부할 것
  - 첫 장에서 설득(why)해야 하며, 특히 제목을 잘 뽑아야 한다

2. 핵심용어를 사용할 것
  - 최근 경영키워드/기법 : 블루/레드오션, 트윈슈머, Fun 마케팅 등
  - 회사의 전략방향 : CEO 신년사/지시사항, 경영방침, 비전/미션 등
  - 상사의 지시와 의도 : 상사가 자주 쓰는 표현 80%, 상사가 처음 듣는 내용 20%

3. 자기만의 문체를 만들 것

4. 오타를 줄일 것
  - 오타는 정성부족을 의미하며, 보고서 신뢰도에 결정적인 역할
  - 6시그마 원칙 : 100만 글자 중 오탈자 3~4개

5. 각종 서식에 대해 이해할 것
  - 테이블은 균형미
  - 통일된 글씨체 : 바탕체, 사이즈는 13.4 or 14.4
  - 한자쓰기 원칙 : 강조단어, 의존명사, 한자로는 의미가 불분명한 단어
  - 띄어쓰기 : 명사는 붙여쓰기(기업문화), 목적어+서술어는 띄어쓰기(문서 작성)
  - 문서간격 및 여백 : 줄간격 12~16
  - 밑줄치기/굵은체 : 적절하게 절제된 형태로 사용
  - 박스 : 집중/강조 효과, 절제해야 효과적
  - 글머리 순 :□, ㅇ, -,  ·  
  - 그림, 테이블은 한쪽에 1개 이상 사용을 자제할 것
  - 서술어는 가능한 명사형으로 종결

6. 쉬어가게 할 것
  - 리듬과 호흡의 간격을 조절하라
  - 한장에 하나의 주제를 담아라
  - 재미없는 내용이 많을 수록 재미있는 표현을 섞어서

7. 볼 맛이 나게 할 것 (옷 입히기)
  - reporting도 예술이다
  - 남들이 칭찬하는 보고서를 참고할 것

8. 품질로 승부
  - 품질 = 기술품질(요령과 지혜) + 정성품질(열정과 노력)
  - 보고서 작성은 종합예술

* 1매 분량의 요점 위주의 보고서 권장
  - 보고서 작성보다는 빠른 행동을 중요시하는 관점
  - 구조본 및 전자 등에서 강조. (물*은 많이 다름)
 

▶ Be a yardstick of quality. Some people aren't used to an environment where excellence is expected."

▶ "Innovation distinguishes between a leader and a follower."

▶ Your time is limited, so don't waste it living someone else's life. Don't be trapped by dogma - which is living with the results of other people's thinking. Don't let the noise of other's opinions drown out your own inner voice.

▶ And most important, have the courage to follow your heart and intuition. They somehow already know what you truly want to become. Everything else is secondary.

▶ Almost everything - all external expectations, all pride, all fear of embarrassment or failure - these things just fall away in the face of death, leaving only what is truly important.

▶ Remembering that you are going to die is the best way I know to avoid the trap of thinking you have something to lose. You are already naked. There is no reason not to follow your heart."

서울시 성동구 행당동 한양대학교 경영대학 한상린 교수
(E-mail: slhan@hanyang.ac.kr)

1. MBA로 가는 길

MBA로 가는 길은 멀고도 험하고 무척이나 짜증나는 길이다. 시간도 엄청나게 걸리고 시험도 여러 번 봐야 하고 준비해야 할 서류는 왜 그리도 많은지 --- . 본인의 과거 경험(그건 벌써 10년도 넘었지만)과 최근에 바뀐 상황을 토대로 MBA과정에 들어가기까지의 과정을 간략하게 정리해 본다.

예비준비(Warming-up)

아직은 본격적으로 준비에 들어가기 전단계. 유학과 MBA에 관한 정보수집에 최대한 투자한다. 여기저기 알아보고 유학원도 가보고 주변에 MBA를 준비하는 친구나 아는 사람이 있으면 점심도 사주면서 최대한 꼬치꼬치 캐 물어 도움이 되든 안되든 모든 정보를 입수한다. 이 단계가 끝나면 MBA에 대해 대충 감이 잡히게 된다.

TOEFL과 GMAT 응시

이제 본격적으로 준비를 시작한다. 그 첫번째가 시험공부! 기본적으로 두가지 시험점수가 필요하다 - TOEFL and GMAT. TOEFL은 옛날에도 취직준비하면서 공부했고 또 TOEIC시험을 최소한 한 두번은 치러본 경험이 있고 시험문제도 크게 까다롭지 않기 때문에 큰 문제는 아니라고 생각한다 (다만 최근에 TOEFL시험방식이 컴퓨터 앞에 앉아 화면에 직접 답을 하는 방식으로 바뀌었다는 점을 알고 있도록). 대부분의 학교에서 Minimum score (550부터 600점 정도)를 요구하고 이 점수만 넘기면 기본적으로 입학에는 문제가 없다 (물론 점수가 높아서 나쁠건 없지만). 문제는 GMAT! 이 시험은 그야말로 피를 말리는, 사람 죽이는(최소한 본인의 경험으로는) 시험이다.

무엇보다도 이 GMAT점수가 MBA입학허가를 받는데 가장 중요한 요인이기 때문에 긴장을 할 수밖에 없으며 정해진 시간내에 섹션이 계속 바뀌면서 일초도 쉴 틈이 없이 4시간정도 시험을 보고 나오면 그야말로 쓰러지기 직전에 이르게 된다. 또 이 GMAT는 응시자의 시험성적이 전부 누적되어 (언제 몇 점 맞았는지)성적표에 다 나오기 때문에 TOEFL과는 달리 연습삼아 볼 수도 없는 시험이다. 더구나 시험방식이 컴퓨터 앞에 앉아 화면에 나오는 문제를 보면서 답을 직접 화면에 적는 방식으로 바뀌어 더욱 더 부담스러워졌다고 할 수 있으며 따라서 준비를 열심히 해서 첫 시험에 원하는 점수를 획득하는 것이 가장 좋으며 그렇게는 못할지라도 두번만 시험을 볼 각오로 준비하는 것이 좋다.

원서작성(Application Form)

TOEFL과 GMAT 시험이 끝나면 (아니면 시험공부하는 동안에라도) 원서(Application Form)작성을 시작한다. MBA School마다 원서 양식은 다르지만 기본적인 요구사항과 내용은 거의 비슷하다. 가장 중요한 것은 Essay와 추천서. Essay에서 요구하는 내용은 학교마다 다양하며 학부성적이나 GMAT성적 등이 만족스럽지 못할 때 이를 만회할 수 있는 방법이 Essay를 잘 쓰는 것이므로 많은 시간과 노력을 들여 그럴듯한 작품을 만들어낼 필요가 있다. 일반적인 자기자랑보다는 구체적으로 서술해야 하며 문제점 등을 솔직하게 인정하는 내용도 필요하리라 본다. 추천서 역시 허황되고 추상적인 어휘만(예, excellent, outstanding, one of the best, the most --- ) 나열하지 말고 특정내용 한 두개 (직장에서 수행했던 프로젝트나 학교에서 했던 연구과제 등)를 중심으로 구체적인 내용이 들어가야 할 것이다. Apply를 한 개 학교만 하는 것이 아니며 각 학교 원서작성하는데는 많은 시간이 필요하므로 (직장인이라면 최소한 한 달은 잡아야 할 것임) 미리 미리 각 학교 원서들을 보면서 조금씩 연습을 해 보는 것이 좋으리라 생각한다.

원서서류 제출과 그 이후

이제 시험성적과 함께 재정보증서 등 응시서류가 다 갖추어지면 최종점검 및 확인을 하고 학부성적표나 추천서처럼 거기서 직접 제출되는 것을 빼고는 나머지 모든 서류를 한 봉투에 넣어 (반드시 등기로) 우편을 부치면 모든 절차는 끝이 난다. 진인사대천명이라고 이제 남은 것은 겸허한 마음으로 입학허가서(Admission Letter)를 기다리는 것뿐! 원서제출 후 보통 한달 반에서 두 달 후면 apply한 대학에서 편지가 날아오기 시작한다 (최근에는 Fax나 E-mail로 매우 빨리 연락해주기도 한다). 본인도 그때를 생각하면, 저녁에 집에 와 편지통을 열어볼 때의 그 두근거림은 지금도 잊을 수 없다.

뜯기 전에 편지가 얇으면 대부분 꽝(We are sorry---로 시작하는 불합격통지서)이라고 생각하면 된다. 그에 반해 편지가 두툼하면 일단 안심이 된다. 대부분 합격통지서(Admission과 I-20 Form)와 함께 참고자료(기숙사 정보 등)들을 넣어주기 때문이다. 기다리던 I-20 Form을 받으면 이제 미국비자(F-1 Visa)수속과 이사준비가 시작된다. 이 과정도 할 일이 많고 만만치 않은 준비기간이지만 새로운 인생, 새로운 세계에 대한 호기심과 긴장감으로 어떻게 생각하면 행복한 기간이라고도 할 수 있다. 모든 준비가 끝나서 미국비자가 나오고 비행기에 몸을 실으면 MBA로 가는 길, 한국에서는 끝이 난다. 이제 또다시 미국에서의 과정이 기다리고 있는 것이다.

준비과정 요약 (Summary and Suggested Time Schedule)

가을학기에 입학을 한다고 가정할 때 지금까지 설명한 MBA apply과정을 시간대별로 정리 요약하면 다음과 같다.

하나, --- 9월까지 : 예비준비 및 TOEFL시험점수 획득, apply할 학교들의 원서 미리 받아놓기
둘, 10월 - 11월 : GMAT 시험, 각 학교 원서내용 검토 및 연습
셋, 12월 : 원서작성 및 추천서 부탁
넷, 12월 초* - 1월 초까지 : 모든 서류작성 끝내고 우편으로 제출

* 원서제출은 12월 말까지 끝내면 이상적이지만(많은 학교가 first come, first evaluate 방식으로 입학사정을 하기 때문에 일찍 apply할 수록 약간 유리하다고 할 수 있다) 개인사정상 1월 달에 보낼 수도 있다. 특히 좋은 학교일수록 일찍(12월 정도에) 보내야 하며 웬만한 주립대학 정도면 좀 늦어도 괜찮은 듯 싶다. 하지만 아무리 늦어도 2월초까지는 끝내야 할 것이다. 물론 학교수준이 떨어지는 대학들은 경우에 따라서 3, 4월에 apply해서도 admission을 받는 경우가 있다. 그리고 어느정도 수준의 대학에 가야 할 것인가에 대한 조언 한마디 - 물론 정답은 좋은(Top 10 Schools과 같은) 학교에 가야 좋다이다 (특히 요즘은 MBA학위자가 많다 보니 Top School MBA출신들이 수두룩하며 웬만한 대학가지고는 명함도 못 내미는 분위기라고 할 수도 있다). 하지만 개인마다 사정이 다르며 누구나 Top Schools에 갈 수 있는 것은 아니다. 따라서 꼭 MBA를 하겠다고 마음먹었으면 Top School에 못 간다고 실망하거나 때려 치울 필요는 없다고 본다. 웬만한 주립대학정도라면 졸업 후 국내에서건 해외에서건 얼마든지 좋은 기회가 올 수 있다고 본다. 어차피 미래는 불확실한 것 아닌가!

<매경ECONOMY 1130호>에 실린 기사

<김소연·명순영·정대용·정선욱 기자>

MBA 열풍이다. MBA를 따면 연봉 1억원은 기본’이라는 얘기에 직장인들의 눈과 귀가 MBA에 쏠려있다. 사정이 이렇다보니 외국으로 MBA를 가지 못할 형편의 사람들은 국내 MBA나 온라인 MBA쪽에 사활을 걸기도 한다. MBA가 정말 신분 상승의 지름길일까. 모든 길이 다 그렇듯 한 사람에게 는 지름길이, 다른 사람에게는 돌아가는 길이 될 수도 있다. 전문가들 역시 “MBA가 꼭 연봉 급상승과 몇 단계 업그레이드된 직장을 의미하는 것은 아니다”고 조언한다. 실제로 MBA가 인생을 바꾼 사례도 있고 MBA 출신이라는 타이틀이 오히려 짐이 되는 경우도 있다. MBA 출신들의 다양한 면면을 살펴본다.

<> 사례1 1년 MBA 다녀와서 연봉 5배

고려대 스페인어학과 89학번 김주한씨(30)는 크리스찬디올사 면세점과 항공사 기내영업 총책임자다. 연봉은 1억원 정도. 40여명 직원과 함께 소(小)사장처럼 일하는 김씨는 서른 나이에 이만큼의 성공을 거둘 수 있었던 것은 모두 MBA 덕분이라 믿는다.

IMF 이후 많은 상사들이 타의로 회사를 떠나는 것을 보면서 내 자신의 능력과 가치를 키우기 위한 노력이 필요하겠다”고 생각한 게 김씨가 MBA를 선택한 계기였다. 유럽과 계속 무역업무를 해온 데다 스페인어를 전공한 특성을 살려 유럽 지역에 있는 MBA를 이수해야겠다고 생각했다. 마침 유럽 3대 MBA에 속하는 프랑스 INSEAD에서 입학허가서가 왔고 망설임없이 회사를 그만둔 후 프랑스행 비행기에 몸을 실었다.

INSEAD는 1년 속성 과정이라 공부는 더 힘들지 몰라도 비용 절감 측면에서는 큰 도움이 됐다. 99년 9월에 입학해서 2000년 6월에 졸업하기까지 10개월간 총 학비 4000만원과 생활비 4000만원이 들었다. INSEAD를 졸업하려면 제3외국어를 해야 한다. 김씨는 스페인어학을 전공한 관계로 제3외국어 시험이 면제되는 혜택을 얻었다. INSEAD 졸업생인 데다 스페인어까지 한다는 소문이 나자 졸업 무렵에는 유럽 각지 업체에서 스카우트 제의가 오기도 했다. 그 중 김씨가 선택한 곳은 크리스찬디올사. 직원을 뽑으러 온 크리스찬디올 본사 인사담당자와 인터뷰를 한 후 바로 크리스찬디올사 한국지사 입사가 결정됐다.

한국에 들어오자마자 바로 크리스찬디올 면세영업점 총책임자로 근무하게 된 김씨의 연봉은 1억원 선. 근무 1년이 넘었으니 벌써 MBA를 위해 들인 비용을 모두 회수한 셈이다.

<> 사례2 대리에서 2억 연봉자로

“저에게 가장 중요한 것은 전문인이 됐다는 겁니다.” 올 6월 MIT에서 MBA학위를 취득한 서울대 경제학과 출신 88학번 조호씨(32)는 MBA 예찬론자다. MBA 취득으로 인생이 바뀌었다고 믿기 때문이다.

조씨는 MBA를 취득하러 미국으로 떠나기 전 한국개발리스에서 4년간 근무했다. “한국기업에서는 순환보직 때문에 진정한 전문인이 되기 어렵다고 느꼈죠.” 97년 MBA를 하기로 결심한 조씨는 98년부터 본격적으로 공부했고 99년 4월 MIT로부터 입학허가를 받은 후 그 해7월 입학했다. 조씨가 부인과 함께 생활하며 MBA 기간 동안 들인 비용은 13만달러(1억8000만원) 정도. 조씨는 “비용에 대해 큰 부담을 갖지 말라”고 얘기한다. 실제로 조씨는 비용 중 1억원은 학교에서 20년 장기 저리로 융자를 받아 해결했다. MIT처럼 많은 학교에서 다양한 융자제도를 운영하고 있다.

재무를 전공한 조씨는 내년 1월 외국계 컨설팅사에 취직이 예정돼 있다. 연봉은 계약금 포함 2억원 가까이 된다. “학점이 4.3만점에 3.2로 MIT에 가기에는 부족했지만 꾸준히 경력을 쌓고 영어공부를 했더니 아주 들어갈 수 없는 문은 아니더군요. 제 친구들이 제가 MBA를 하는 걸 보고 자신을 얻었다고들 합니다”

보스턴컨설팅에서 컨설턴트로 일하는 이철민씨(30)도 MBA가 자신의 인생에서 커다란 전환점이 됐다고 생각하기는 마찬가지다. 계산통계학과를 나와 쌍용정보통신, 두루넷, LG인터넷 등에서 4년간 직장생활을 하는 동안 이씨는 국내 대학 출신으로서는 성장에 한계가 있다고 느꼈다. 그래서 더 늦기 전에 MBA 유학을 결심한 것이 IMF 직후인 지난 98년 초. 1년간 공부한 끝에 99년 2월 미국 동부 명문 듀크대에서 입학 허가를 받은 것이 99년 2월. 입학은 99년 8월, 졸업은 올 5월에 했다. 2년 동안 소요된 경비는 대략 1억2000만원. 아내와 동행했기 때문에 혼자 있을 때보다 2000만원 정도 더 들었다는 설명이다.

이 컨설턴트는 귀국 후 곧바로 보스턴컨설팅그룹에 취직했다. MBA 1년을 마친 후 여름 방학 3개월 간 인턴십을 하던 곳이다. 미국회사의 스카우트 제의도 있었지만 외국인의 한계를 벗어나기는 어려울 것 같아 국내 회사를 택했다. 현재 받고 있는 연봉은 1억원 선. MBA를 하기 전의 3배 이상이다.

<> 사례3 'MBA 소용업다' 다시박사학위 도전

93년 가을 미국 내 30위권 대학에서 MBA를 마치고 돌아온 86학번 P씨(35)는 MBA가 억대연봉을 가져다 주리라고는 아예 기대도 하지 않았다. 한국에서 대학을 마치자마자 직장경력 없이 미국으로 떠난 데다 미국 내 서열 30위권에 불과한 대학에서 학위를 받았기 때문이다. 그러나 P씨는 한국에 돌아온 후 “그래도 너무 한다”는 느낌을 지울 수 없었다.

국내 한 대기업에 입사한 P씨가 미국에서 어렵게 MBA를 딴 대가는 경력 2년 추가가 전부. P씨는 “국내 대학원 석사과정과 동일한 대우를 받은 셈”이라 푸념했다. 박씨가 근무한 부서는 국제금융담당부서. MBA덕에 그래도 요직(?)에서 근무하지 않았느냐고 말하는 사람도 있지만 대부분이 MBA 없이도 그 부서에서 일한다”는 게 P씨 얘기다.

P씨가 MBA를 택한 이유는 좀더 앞선 경영인이 되기 위해서였다. “고액연봉에 대한 생각도 있지만 MBA가 폭넓게 경제분야를 바라볼 수 있게 만들어 줄 거라 믿었다”는 설명. 그러나 P씨는 MBA가 크게 도움됐다고 믿지 않는다”고 털어놓으면서 7만달러 이상 들인 학비와 생활비, 그보다 MBA를 위해 쏟은 정력이 아깝다”고 덧붙였다. 또 “적어도 20위권내 MBA를 취득하지 않으면 연봉상승은 물론 더 나은 직장으로의 전직도 기대하기 어렵다”고 단언했다. 대학 서열을 중시하는 풍토는 미국이나 한국이나 동일하다는 것.

결국 P박씨가 ‘더 나은 미래’를 위해 택한 방법은 박사학위 취득. MBA를 딴 것이 직장생활에 전혀 이득이 안된다”고 느낀 P씨는 현재 미국서부에서 경영학 박사과정을 다시 밟고 있다. P씨는 “박사학위를 받을 때 MBA는 전혀 도움이 되지 못한다”고 말한다. 많은 학교 입학지원 안내서에도 박사과정은 MBA 연장이 아니라고 명시돼 있다는 것.

P씨는 박사학위를 취득한 뒤 국내에서 교수자리를 알아볼 계획이지만 “이 역시 만만치 않을 듯하다”고 걱정하면서 “지금 MBA를 생각하고 있는 사람들에게 차라리 회사에 들어가 경력을 쌓아라”고 조언하고 싶다고 했다.

<> 사례4 MBA 경력2년 인정에 불과

국내 대기업에 근무하는 A과장(37). 대학졸업 후 5년간 직장생활을 한 뒤 미국 중상위권대학 MBA를 마쳤다. 2년간 유학비 1억5000만원. 예전 직장 연봉 3000만원까지 합해 계산하면 2년 동안 기회비용이 2억원 정도들었다. 이 정도 비용이야 3년이면 다 뽑을 수 있을 거란 꿈에 부풀어 귀국했지만 현실은 정 반대였다.

탑10 MBA 출신이 아니라 컨설팅 회사는 기대도 안했었지만 일반 대기업에 가더라도 연봉은 달라질 것으로 생각했다. 그러나 현재 연봉은 4500만원 정도. MBA출신이 아닌 여타 과장들과 별 차이가 없다. A씨는 “국내 회사에서 특별한 실적도 없이 MBA 출신이라고 연봉을 더 높여주는 경우는 없다”면서 “나중에 승진할 때 좀 보탬이 되지 않을까라는 기대라도 하지 않으면 실망감이 너무 커질 것 같다”고 불편한 심기를 드러냈다.

그래도 A과장은 옆 부서 B대리보다는 나은 형편이다. 유럽 지역 MBA 출신인 B대리는 요즘 MBA라는 자부심이 철저하게 무너지고 있는 중. 부장은 국내 대학 출신 C대리가 일을 잘 한다며 중요한 일은 죄다 C대리에게 맡긴다. 가끔 B대리가 하는 일에 대해선 MBA 출신이 이 정도 밖에 못하냐”는 반응만 돌아올 뿐. 후배들도 실력이 뛰어난 C대리를 더 믿고 따르는 눈치다. 더 나은 대우는커녕 MBA라는 이름에 걸맞은 능력만을 요구받는 B대리는 이런 사정을 하소연할 데도 없다.

사례5 : 국내 MBA는 MBA도 아니다?

지난해 KAIST 테크노MBA를 졸업하고 대기업에 지원한 Q씨(31)는 인사담당자로부터 충격적인 얘기를 들었다. “우리나라에도 MBA가 있었나요?” 서울대 출신, 대기업 경력3년, 토플PBT 590점을 맞고도 떨어질 만큼 심한 경쟁을 뚫고 들어간 곳이라 자부심도 강했던 Q씨의 충격은 여기서 그치지 않았다. “적어도 MBA 출신이니 연봉 협상은 가능하겠지”라던 생각은 여지없이 무너졌다. Q씨가 어렵게 꺼낸 ‘연봉’이란 말에 담당자는 “대학원 2년에 대한 호봉은 인정해주겠다”는 말만 했다.

어느 날 우연히 들어가 본 서울대 경영대 게시판. “직장 3년차인데, 카이스트 MBA와 서울대 경영대학원, 외국유학 사이에서 고민하고 있습니다. 어디가 가장 좋을지 조언 부탁합니다. 잔뜩 열 받았던 Q씨는 “국내MBA는 대접 못받아요. 요즘 넘치는 게 미국 MBA출신입니다. 국내 MBA는 그냥 대학원 2년 더한 것 밖에 안 쳐줍니다. 나중에 후회 안하려면 주저하지 마시고 떠나시길. 갔다오면 영어만이라도 건지잖아요”라는 답변을 올렸다.

이 글을 올리면서 올해 KAIST MBA 합격자 200명중 20여명은 입학을 포기하고 외국 MBA에 진학한 일을 떠올린 A씨는 다시 한번 울적해지는 마음을 어떻게 달래야 할지 몰랐다. 역시 KAIST 테크노MBA 졸업 준비중인 J씨(32). 서울 중상위권 대학을 졸업하고 대기업에서 3년 경력을 쌓은 후 카이스트에 입학했다. 2년 동안 등록금 2000만원을 투자해 실력 쌓고 몸값을 높이기 위해 밤낮으로 세미나에, 스터디에 열심히 살았건만 요즘 고민이 이만저만이 아니다. 컨설팅사와 외국계회사 5∼6곳에 원서를 내봤지만 반응이 신통치 않다.

J씨는 “외국파 만큼 영어가 뛰어나거나 세계 경제흐름에 익숙한 것도 아니고, 그렇다고 갓 대학을 졸업한 명문대 학생들처럼 회사에서 몇 년간 투자할 만큼 상품성 뛰어난 것도 아니지 않은가 한숨을 내쉬었다.

<> 미국 MBA 출신들 소득은 얼마나 될까

포브스지가 최근 96년에 명문 MBA를 졸업한 직장인 2만명을 표본조사해 소득과 투자비를 비교 분석한 결과 학위 취득 후 5년간 평균 연봉 1위는 하버드대 MBA 출신인 것으로 나타났다.

하버드 MBA 출신은 학위 취득 후 5년동안 평균 연봉 16만2000달러를 벌었다. 투자비용(2년간 학비와 MBA 때문에 포기한 직장 급여에 물가상승률이 감안된 수치) 회수 기간은 최소 2.6년. 학위를 받은 다음 5년 후의 연봉은 19만5000달러로 학위를 받기 전 연봉인 4만8000달러의 4배 가량 됐다.

2위 펜실베이니아대와 3위 컬럼비아대 출신의 학위 취득 후 5년 평균 연봉은 각각 14만2000달러와 13만6000달러. 투자비 회수 기간은 2.9년, 3년이다. 그러나 두 학교 역시 학위 전 연봉과 학위를 받은 후 5년 뒤의 연봉은 역시 4배 가까이 증가한 것으로 나타났다. 순위에 오른 명문 MBA의 2년간 학비와 기회비용은 평균 9만5000달러 이상이 됐다.

스위스 IMD와 프랑스 인시아드(INSEAD) 등 유럽계 경영대학원은 2년이 아닌 1년 과정이기 때문에 결과적으로 투자금 대비 소득이 꽤 높은 것으로 집계됐다. 2년 과정인 런던경영대학 MBA 출신은 MBA 취득 후 5년 평균 연봉이 14만9000달러에 달해 하버드 MBA에 버금갔다.

2. MBA 입학허가 기준 (경영신문 10월호를 인용)

Business School 입학허가 조건은 학교마다 약간씩 차이가 있으나 전체적으로 비슷하다. 대부분 학교가 학부 성적과 GMAT, 경력, 에세이, 추천서, 인터뷰 등을 가장 중요하게 여긴다. 거의 모든 학교가 이런 자료를 통해 지원자에 대한 가능성을 평가하고 있다.

GMAT와 GPA

GMAT(Graduate Management Admission Test)와 GPA(Grade Point Average)는 두 가지 기능을 갖고 있다. 첫째는 지원자들이 MBA 프로그램에 얼마나 적응할 수 있는지에 대한 지표로 활용되는 것이다. 두 번째는 지원자들을 비교하는데 사용한다. 매년 비즈니스 스쿨 경쟁률이 높아지고 있는 가운데 각 학교 입학 담당자들은 비슷한 조건이라면 이 두 가지 요소를 가지고 지원자들을 최종 평가할 것이다. 각 학교가 "미래의 가능성"이 유일한 심사기준이라고 말하면서도 지원자들에게 꼭 해주는 유명한 말이 있다. 『경쟁을 존중하라 - "Respect the competition"』

직장 경력(Job Experience)

좋은 학교 일수록 직장 경력을 중요하게 여기고 있다. 물론 학부에서 뛰어난 실력을 보인 학생들이 간혹 실무경험 없이도 입학 허가를 받기는 하나 그리 권장하고 있지는 않다. 이유는 Business School은 순수 학문을 하는 곳이 아니기 때문이다. 실무 경험은 학습의 밑거름으로 작용한다. 첫째는 직장에서 얼마 만큼 성장했는가를 판단한다. 좀더 책임감 있는 위치로 올라 갔으며 상사에게서 어떤 평가를 받고 있는가가 관심사다. 비즈니스 스쿨은 지원자가 직장에게 동료들과 함께 훌륭한 팀워크를 발휘했는가를 주의 깊게 관찰한다. 회사는 조직이기 때문에 한 개인 능력만으로는 움직이지 않는다는 것을 강조한다. 셋째는 리더쉽이다. 비즈니스 스쿨은 학자를 배출하는 곳이 아니라 치열한 경쟁에서 회사를 이끌 미래 지도자를 육성하는 곳이다. GMAT에서 만점을 받고도 떨어지는 지원자들이 수두룩하다. 반면 매우 낮은 점수로 톱 스쿨에 들어가는 사람도 많다. 차이는 리더쉽이다.

에세이(Essay)

에세이는 흔히 입학 허가나 거절의 부동표로 불린다. 에세이는 자기 모습을 알릴 수 있는 좋은 기회다. 잘 쓴 에세이는 심사위원들을 감동시켜 종종 입학 허가를 받는데 중요한 역할을 하곤 한다. 에세이는 거창하기보다는 소박하게, 자기 자랑을 늘어놓기보다는 단점을 극복하기 위해 부단히 노력하고 있음을 보여주는 내용이어야 한다. 외국 비즈니스 스쿨 입학 담당자들은 한국 지원자들에게 에세이 작성에 좀더 많은 시간과 정성을 들이라고 충고한다.

추천서(Recommendation)

추천서는 지원자에 대한 보증수표라고 할 수 있다. 지원자는 거의 모두 자신이 가진 장점과 특기를 강조하고 때로는 과장한다. 입학 담당자들은 추천인이 보는 지원자 모습과 지원자가 작성한 정보가 일치하는지를 세심하게 관찰한다. 따라서 추천서는 지원자와 오랜 시간 같이 생활해 그를 가장 잘 아는 사람이 써 주는 것이 가장 신뢰 받는다.

인터뷰(Interview)

모든 비즈니스 스쿨이 인터뷰를 실시하고 있지는 않지만 최근 인터뷰에 대한 중요성이 점차 높아지고 있다. U. Penn의 와튼(Wharton School)은 입학 담당자들이 전 세계를 돌며 지원자들과 직접 인터뷰를 실시하고 있다. 어떤 입학 관계자는 인터뷰가 끝나면 바로 입학 허가 여부를 알려주기도 한다. 인터뷰는 특히 지원서류에 자신이 없는 사람들이 얼굴을 맞대고 성실하게 자신의 목표와 가능성을 보여주면 의외로 좋은 결과를 얻을 수 있다. 물론 평소에 영어실력을 꾸준히 쌓아두는 것이 필수일 것이다.

지원시기(When to apply?)

예외는 있지만 일반적으로 지원서 접수 초기에 빈 자리가 많다. 데드라인에 임박해 지원하면 성공할 확률이 높지 않다. 특히 영어를 모국어로 하지 않는 사람들은 가능하면 빨리 지원하도록 각 학교는 권유하고 있다.

3. 미국 MBA

다음과 같은 지원자들은 미국 경영대학원으로 갈 것을 권유한다. 첫째, 직장경력이 짧은 사람들이다. 유럽 경영대학원은 성적평가시 토론 비중이 높아 직장 경력이 짧은 사람은 「밑천」이 적어 따라가기 쉽지 않다. 둘째, 영어에 약한 사람은 미국 경영대학원이 다소 수월할 것으로 보인다. 그 이유는 IMD나 INSEAD와 같은 유럽 경영대학원 커리큘럼은 토론 비중이 높은 과목으로 짜여져 있기 때문이다.

4. 유럽 MBA

미국 기업들은 영어가 짧고 취업가능 여부(영주권 소지)가 문제가 되는 순수 한국인들보다는 한국에 대해 많이 알고 있어 언어 문제가 없는 교포 MBA를 훨씬 선호한다. 이에 반해 유럽기업에서는 영어실력이 미국기업처럼 그다지 큰 결격사유가 되지 않는다. 또 유럽의 다국적 기업은 미국에 비해 상대적으로 한국진출이 늦어 아직도 한국인에 대한 잠재적 수요가 많다는 것도 한 요인으로 작용하고 있다. 마지막으로 비자에 대한 개념이 미국처럼 폐쇄적이지 않다는 것도 한국사람들이 현지에서 취업할 수 있다는 가능성을 높여준다. 한국에는 미국 전문가들은 많지만 유럽 전문가가 거의 없는 실정이어서 유럽 MBA가 한국에 돌아오면 스페셜리스트로 자리잡기 쉽다.

5. 언제 유학을 갈 것인가?

유학을 가는 시기는 가급적 직장 경력을 3∼4년 쌓은 뒤 결정하는 것이 좋다. 비즈니스 스쿨에서 공부하는 궁극적인 목적은 유능한 중간관리자가 되기 위한 것이기 때문이다. 직장경력 없이는 좋은 학교에서 큰 비중을 두고 있는 케이스 토론 등을 따라잡기 힘들고 따라서 투입한 시간과 비용에 비해 많은 것을 얻지 못한다.

6. 어떤 학교를 선택할 것인가?

전적으로 자신이 전공하기를 원하는 분야가 무엇인지에 달려있다. 하지만, 최근 MBA가 엄청나게 쏟아져 나오고 있는 점을 감안하면 미국의 Top 10 Schools이나 유럽의 일부 명문 비즈니스 스쿨(INSEAD나 IMD같은)에 갈 것을 권하고 싶다. 앞으로는 학교 브랜드 네임이 뒷받침되지 않는 학교를 나오는 것은 취직에 큰 도움이 되지 않는다고 봐야 할 것이다.

7. 미국 경영대학원의 개혁

경영 환경 변화에 발맞춰 국제 프로그램 강화 등 몇 년 전부터 하버드, 스탠퍼드, 와튼 등 미국 최고의 비즈니스 스쿨들은 기존의 MBA 프로그램을 그 근본부터 개혁하기 시작했다. 이유는 단 한가지. 기업의 경영환경이 과거와 비교할 수 없을 정도로 크게 바뀌었기 때문이다. 「New MBA Program의 특징에 대해 알아본다.

글로벌 비즈니스맨 육성

미국 최고 비즈니스 스쿨의 하나인 와튼(Wharton)은 얼마 전까지만 해도 금융 분야에서 최고의 명성을 날렸고 학교도 이를 자랑스럽게 여겼으나 특정분야를 강조하기 보다는 경쟁력 있는 글로벌 비즈니스 맨(Global Businessman)의 육성에 더 초점을 맞추고 있다.

다른 학문과의 교류 강화

비즈니스 스쿨들은 학생의 문제 해결 능력 향상을 위해 다른 학문과의 교류를 확대하고 있다. 이로 인해 학생들의 과목 선택의 폭이 넓어졌다. 하버드의 경우 지난 96년부터 새로운 교과과정을 만들었으며 스탠포드를 비롯한 몇몇 대학들은 공학분야와 경영학 분야를 접목시킨 기술관리(Technology Management)분야를 추가해 학생들에게 좋은 반응을 얻고 있다.

팀워크 강조

과거 학생 상호간의 치열한 경쟁을 강조하던 학교들도 어느덧 팀 제도를 도입해 운영하고 있다. 학생들은 팀 단위의 학습을 통해 리더십과 협동심은 물론 조직 생활에 필수적인 타인에 대한 이해력을 키울 수 있어 이 제도에 매우 만족하고 있다.

테크노MBA 각광

최근 새로운 기업 형태인 수평 기업이 대두하면서 경영학 일반에 대해 이해가 높을 뿐만 아니라 컴퓨터나 공학에 대한 전문 지식을 갖춘 기술자MBA를 양성하는 프로그램이 늘고 있다.

학생과 교수진의 다양성 증가

세계적인 명성을 얻고 있는 비즈니스 스쿨은 인종 전시장을 방불케 한다. 스위스에 있는 IMD의 경우 정작 스위스 출신 학생은 몇 명 안되며 프랑스에 있는 INSEAD의 경우도 상황은 비슷하다. 전 세계 50여개 나라에서 온 다종 다양한 학생들이 진짜 국제화를 맛보며 공부하고 있다. 교수의 경우도 마찬가지다. 미국의 일류 비즈니스 스쿨에도 점차 외국학생의 비율이 높아지고 있다.

첨단 교육 환경 도입

현대의 비즈니스 스쿨은 학생과 교수의 친밀한 관계를 강화하는 데 정성을 쏟고 있다. 학생들은 교수를 평가하고 이는 교수의 재임용에 절대적인 영향을 미친다. 비즈니스 스쿨은 첨단 기자재를 활용한 교육방법을 부단히 개발하고 있다. 컴퓨터가 중요한 수단으로 활용되고 있다. 그래서 많은 학교들이 입학 전에 컴퓨터에 숙달할 것을 권고하고 있다.

기업과의 제휴 강화

비즈니스 스쿨은 결코 학문을 가르치는 곳이 아니다. 비즈니스 스쿨의 관심은 언제나 변화하고 발전하는 현실 세계이다. 이들에게 기업만큼 훌륭한 교재는 없을 것이다. 현대의 비즈니스 스쿨은 기업과의 제휴를 더욱 강화하고 있다.

학생만족 프로그램

비즈니스 스쿨에는 학생이 고객이다. 각 학교는 학생을 만족시키는 프로그램을 만드는데 많은 정열과 비용을 들이고 있다. 학생을 만족시키는 프로그램이 결국 학생들을 유능한 비즈니스 리더로 만들 수 있기 때문이다. 한때 명문의 이름이 퇴색했던 콜럼비아는 최근 학생 만족 프로그램을 개발해 인기를 끌고 있다. 이에 힘입어 이 학교의 순위는 매년 상승하고 있다.

■ MBA준비 십계명 ( CSKI에서 발표한 자료)

1. 비즈니스 스쿨이 어떤 곳인지를 정확히 이해하라.

비즈니스 스쿨은 학문을 하는 곳이 아니며 깊이있는 사상보다는 정교하고 값나가는 분석의 툴(tool)을 제공한다. 이런 점을 제대로 알고 비즈니스 스쿨이라는 투자 대상에 대해 정확한 이해가 선행돼야 한다.

2. 목표를 명확히 하라.

MBA 획득이 단번에 성공을 가져다 줄 것이라는 생각은 금물이다. MBA를 통해 무엇을 이룰 것이며, 그 목표를 달성함에 있어 MBA가 필수적이라는 확신이 서면 준비에 들어가야 한다.

3. 자기 배경과 처지, 목표에 합당한 학교를 선택하라.

학교 선택은 가장 중요한 일 중 하나다. 특히, 더 좋은 곳으로 직업을 바꾸기 위해서라면 누구나 인정하는 최고 비즈니스 스쿨에 가야 한다.

4. 입학 준비 과정은 비즈니스다.

비즈니스 스쿨 입학은 준비과정부터 비즈니스라는 생각으로 진행해야 가능하다. 철저한 사전 준비로 확신이 서면 한 단계씩 입학 허가를 받기 위한 작업을 진행해야 한다. 적어도 6개월 전부터 학교 관계자와 꾸준히 연락을 취하며 자기 존재를 각인시켜야 한다.

5. 서두르지 말고 충분한 준비를 하라.

비즈니스 스쿨에 입학하기 위해서는 길고 지루한 시간을 보내야 한다. 그만큼 준비하고 고려해야 할 사항이 많다는 것이다. 최상의 학교를 선택하기 위한 시간을 아까워해서는 안된다. 충분한 준비 시간을 갖고 차근차근 준비하도록 한다.

6. 최소한 실무 경험은 필수다.

세계의 톱 비즈니스 스쿨들은 실무 경험이 없는 사람을 선호하지 않는다. 비즈니스 스쿨은 학문을 하는 곳은 아니라 실무를 익히는 곳이기 때문에 관련분야 실무 경험은 성공적인 학교 생활을 위해서도 꼭 필요하다.

7. 깊이 있는 영어 실력을 쌓아라.

토론 위주로 진행되는 비즈니스 스쿨 수업 방식에 제대로 적응하려면 자기 느낌과 생각을 전달할 수 있을 정도로 깊이 있는 영어 실력이 필요하다.

8. GMAT와 TOEFL 은 무조건 잘 봐야 한다.

매년 경쟁이 더욱 치열해지면서 시험 성적의 중요성은 날로 증가하고 있다. 비슷한 조건이라면 시험 성적이 좋은 사람을 뽑는다는 것을 명심해야 한다.

9. 좋은 학교나 희소성이 인정되는 곳을 찾아라.

기왕 비즈니스 스쿨에 투자하기로 마음 먹었다면 남들이 인정하는 좋은 학교를 선택해야 한다. 아니면 한국 사람들의 희소성이 인정되거나 특정분야에 강세를 보이는 학교를 찾아야 한다.

10. 입학 준비는 자기 힘으로 하라.

비즈니스 스쿨 지망생들 중 상당수가 아직도 유학원에 입학 준비를 맡기고 있다. 이는 자기 운명을 다른 사람 손에 쥐어주는 것과 같다. 다소 어렵더라도 스스로 준비하는 각오가 있어야 한다.

2단계 : 4P's Mix

5.마케팅 믹스전략

-제품/상품/서비스/컨텐츠 전략
*고객만족지향 제품
*경쟁우위/차별화 제품

-가격전략
*가격결정
*가격결정에 영향을 주는 요인
*가격의 탄력적 운영 - 환경/경쟁 요인

-유통전략
*유통전략의 의의 - 필기/필재/필소/필송
*유통경로 및 설정 - 자사역량

-프로모션전략
*촉진의 의의 - 효과적인 인지도 제고
*크리에이티브 전략

3단계 : 실행계획

6.소요예산
-예산집계 : 자금의 계획적 운영 및 통제

7.현금흐름
-효율적인 자금계획

8.추정손익
-예상매출, 이익계획

9.일정관리
-날짜별 계획수립 및 통제

by Tim O'Reilly
09/30/2005

The bursting of the dot-com bubble in the fall of 2001 marked a turning point for the web. Many people concluded that the web was overhyped, when in fact bubbles and consequent shakeouts appear to be a common feature of all technological revolutions. Shakeouts typically mark the point at which an ascendant technology is ready to take its place at center stage. The pretenders are given the bum's rush, the real success stories show their strength, and there begins to be an understanding of what separates one from the other.

The concept of "Web 2.0" began with a conference brainstorming session between O'Reilly and MediaLive International. Dale Dougherty, web pioneer and O'Reilly VP, noted that far from having "crashed", the web was more important than ever, with exciting new applications and sites popping up with surprising regularity. What's more, the companies that had survived the collapse seemed to have some things in common. Could it be that the dot-com collapse marked some kind of turning point for the web, such that a call to action such as "Web 2.0" might make sense? We agreed that it did, and so the Web 2.0 Conference was born.

In the year and a half since, the term "Web 2.0" has clearly taken hold, with more than 9.5 million citations in Google. But there's still a huge amount of disagreement about just what Web 2.0 means, with some people decrying it as a meaningless marketing buzzword, and others accepting it as the new conventional wisdom.

This article is an attempt to clarify just what we mean by Web 2.0.

In our initial brainstorming, we formulated our sense of Web 2.0 by example:

The list went on and on. But what was it that made us identify one application or approach as "Web 1.0" and another as "Web 2.0"? (The question is particularly urgent because the Web 2.0 meme has become so widespread that companies are now pasting it on as a marketing buzzword, with no real understanding of just what it means. The question is particularly difficult because many of those buzzword-addicted startups are definitely not Web 2.0, while some of the applications we identified as Web 2.0, like Napster and BitTorrent, are not even properly web applications!) We began trying to tease out the principles that are demonstrated in one way or another by the success stories of web 1.0 and by the most interesting of the new applications.

1. The Web As Platform

Like many important concepts, Web 2.0 doesn't have a hard boundary, but rather, a gravitational core. You can visualize Web 2.0 as a set of principles and practices that tie together a veritable solar system of sites that demonstrate some or all of those principles, at a varying distance from that core.

Figure 1 shows a "meme map" of Web 2.0 that was developed at a brainstorming session during FOO Camp, a conference at O'Reilly Media. It's very much a work in progress, but shows the many ideas that radiate out from the Web 2.0 core.

For example, at the first Web 2.0 conference, in October 2004, John Battelle and I listed a preliminary set of principles in our opening talk. The first of those principles was "The web as platform." Yet that was also a rallying cry of Web 1.0 darling Netscape, which went down in flames after a heated battle with Microsoft. What's more, two of our initial Web 1.0 exemplars, DoubleClick and Akamai, were both pioneers in treating the web as a platform. People don't often think of it as "web services", but in fact, ad serving was the first widely deployed web service, and the first widely deployed "mashup" (to use another term that has gained currency of late). Every banner ad is served as a seamless cooperation between two websites, delivering an integrated page to a reader on yet another computer. Akamai also treats the network as the platform, and at a deeper level of the stack, building a transparent caching and content delivery network that eases bandwidth congestion.

Nonetheless, these pioneers provided useful contrasts because later entrants have taken their solution to the same problem even further, understanding something deeper about the nature of the new platform. Both DoubleClick and Akamai were Web 2.0 pioneers, yet we can also see how it's possible to realize more of the possibilities by embracing additional Web 2.0 design patterns.

Let's drill down for a moment into each of these three cases, teasing out some of the essential elements of difference.

Netscape vs. Google

If Netscape was the standard bearer for Web 1.0, Google is most certainly the standard bearer for Web 2.0, if only because their respective IPOs were defining events for each era. So let's start with a comparison of these two companies and their positioning.

Netscape framed "the web as platform" in terms of the old software paradigm: their flagship product was the web browser, a desktop application, and their strategy was to use their dominance in the browser market to establish a market for high-priced server products. Control over standards for displaying content and applications in the browser would, in theory, give Netscape the kind of market power enjoyed by Microsoft in the PC market. Much like the "horseless carriage" framed the automobile as an extension of the familiar, Netscape promoted a "webtop" to replace the desktop, and planned to populate that webtop with information updates and applets pushed to the webtop by information providers who would purchase Netscape servers.

In the end, both web browsers and web servers turned out to be commodities, and value moved "up the stack" to services delivered over the web platform.

Google, by contrast, began its life as a native web application, never sold or packaged, but delivered as a service, with customers paying, directly or indirectly, for the use of that service. None of the trappings of the old software industry are present. No scheduled software releases, just continuous improvement. No licensing or sale, just usage. No porting to different platforms so that customers can run the software on their own equipment, just a massively scalable collection of commodity PCs running open source operating systems plus homegrown applications and utilities that no one outside the company ever gets to see.

At bottom, Google requires a competency that Netscape never needed: database management. Google isn't just a collection of software tools, it's a specialized database. Without the data, the tools are useless; without the software, the data is unmanageable. Software licensing and control over APIs--the lever of power in the previous era--is irrelevant because the software never need be distributed but only performed, and also because without the ability to collect and manage the data, the software is of little use. In fact, the value of the software is proportional to the scale and dynamism of the data it helps to manage.

Google's service is not a server--though it is delivered by a massive collection of internet servers--nor a browser--though it is experienced by the user within the browser. Nor does its flagship search service even host the content that it enables users to find. Much like a phone call, which happens not just on the phones at either end of the call, but on the network in between, Google happens in the space between browser and search engine and destination content server, as an enabler or middleman between the user and his or her online experience.

While both Netscape and Google could be described as software companies, it's clear that Netscape belonged to the same software world as Lotus, Microsoft, Oracle, SAP, and other companies that got their start in the 1980's software revolution, while Google's fellows are other internet applications like eBay, Amazon, Napster, and yes, DoubleClick and Akamai.

DoubleClick vs. Overture and AdSense

Like Google, DoubleClick is a true child of the internet era. It harnesses software as a service, has a core competency in data management, and, as noted above, was a pioneer in web services long before web services even had a name. However, DoubleClick was ultimately limited by its business model. It bought into the '90s notion that the web was about publishing, not participation; that advertisers, not consumers, ought to call the shots; that size mattered, and that the internet was increasingly being dominated by the top websites as measured by MediaMetrix and other web ad scoring companies.

As a result, DoubleClick proudly cites on its website "over 2000 successful implementations" of its software. Yahoo! Search Marketing (formerly Overture) and Google AdSense, by contrast, already serve hundreds of thousands of advertisers apiece.

Overture and Google's success came from an understanding of what Chris Anderson refers to as "the long tail," the collective power of the small sites that make up the bulk of the web's content. DoubleClick's offerings require a formal sales contract, limiting their market to the few thousand largest websites. Overture and Google figured out how to enable ad placement on virtually any web page. What's more, they eschewed publisher/ad-agency friendly advertising formats such as banner ads and popups in favor of minimally intrusive, context-sensitive, consumer-friendly text advertising.

The Web 2.0 lesson: leverage customer-self service and algorithmic data management to reach out to the entire web, to the edges and not just the center, to the long tail and not just the head.

Not surprisingly, other web 2.0 success stories demonstrate this same behavior. eBay enables occasional transactions of only a few dollars between single individuals, acting as an automated intermediary. Napster (though shut down for legal reasons) built its network not by building a centralized song database, but by architecting a system in such a way that every downloader also became a server, and thus grew the network.

Akamai vs. BitTorrent

Like DoubleClick, Akamai is optimized to do business with the head, not the tail, with the center, not the edges. While it serves the benefit of the individuals at the edge of the web by smoothing their access to the high-demand sites at the center, it collects its revenue from those central sites.

BitTorrent, like other pioneers in the P2P movement, takes a radical approach to internet decentralization. Every client is also a server; files are broken up into fragments that can be served from multiple locations, transparently harnessing the network of downloaders to provide both bandwidth and data to other users. The more popular the file, in fact, the faster it can be served, as there are more users providing bandwidth and fragments of the complete file.

BitTorrent thus demonstrates a key Web 2.0 principle: the service automatically gets better the more people use it. While Akamai must add servers to improve service, every BitTorrent consumer brings his own resources to the party. There's an implicit "architecture of participation", a built-in ethic of cooperation, in which the service acts primarily as an intelligent broker, connecting the edges to each other and harnessing the power of the users themselves.

2. Harnessing Collective Intelligence

The central principle behind the success of the giants born in the Web 1.0 era who have survived to lead the Web 2.0 era appears to be this, that they have embraced the power of the web to harness collective intelligence:

• Hyperlinking is the foundation of the web. As users add new content, and new sites, it is bound in to the structure of the web by other users discovering the content and linking to it. Much as synapses form in the brain, with associations becoming stronger through repetition or intensity, the web of connections grows organically as an output of the collective activity of all web users.
• Yahoo!, the first great internet success story, was born as a catalog, or directory of links, an aggregation of the best work of thousands, then millions of web users. While Yahoo! has since moved into the business of creating many types of content, its role as a portal to the collective work of the net's users remains the core of its value.
• Google's breakthrough in search, which quickly made it the undisputed search market leader, was PageRank, a method of using the link structure of the web rather than just the characteristics of documents to provide better search results.
• eBay's product is the collective activity of all its users; like the web itself, eBay grows organically in response to user activity, and the company's role is as an enabler of a context in which that user activity can happen. What's more, eBay's competitive advantage comes almost entirely from the critical mass of buyers and sellers, which makes any new entrant offering similar services significantly less attractive.
• Amazon sells the same products as competitors such as Barnesandnoble.com, and they receive the same product descriptions, cover images, and editorial content from their vendors. But Amazon has made a science of user engagement. They have an order of magnitude more user reviews, invitations to participate in varied ways on virtually every page--and even more importantly, they use user activity to produce better search results. While a Barnesandnoble.com search is likely to lead with the company's own products, or sponsored results, Amazon always leads with "most popular", a real-time computation based not only on sales but other factors that Amazon insiders call the "flow" around products. With an order of magnitude more user participation, it's no surprise that Amazon's sales also outpace competitors.

Now, innovative companies that pick up on this insight and perhaps extend it even further, are making their mark on the web:

• Wikipedia, an online encyclopedia based on the unlikely notion that an entry can be added by any web user, and edited by any other, is a radical experiment in trust, applying Eric Raymond's dictum (originally coined in the context of open source software) that "with enough eyeballs, all bugs are shallow," to content creation. Wikipedia is already in the top 100 websites, and many think it will be in the top ten before long. This is a profound change in the dynamics of content creation!
• Sites like del.icio.us and Flickr, two companies that have received a great deal of attention of late, have pioneered a concept that some people call "folksonomy" (in contrast to taxonomy), a style of collaborative categorization of sites using freely chosen keywords, often referred to as tags. Tagging allows for the kind of multiple, overlapping associations that the brain itself uses, rather than rigid categories. In the canonical example, a Flickr photo of a puppy might be tagged both "puppy" and "cute"--allowing for retrieval along natural axes generated user activity.
• Collaborative spam filtering products like Cloudmark aggregate the individual decisions of email users about what is and is not spam, outperforming systems that rely on analysis of the messages themselves.
• It is a truism that the greatest internet success stories don't advertise their products. Their adoption is driven by "viral marketing"--that is, recommendations propagating directly from one user to another. You can almost make the case that if a site or product relies on advertising to get the word out, it isn't Web 2.0.
• Even much of the infrastructure of the web--including the Linux, Apache, MySQL, and Perl, PHP, or Python code involved in most web servers--relies on the peer-production methods of open source, in themselves an instance of collective, net-enabled intelligence. There are more than 100,000 open source software projects listed on SourceForge.net. Anyone can add a project, anyone can download and use the code, and new projects migrate from the edges to the center as a result of users putting them to work, an organic software adoption process relying almost entirely on viral marketing.

The lesson: Network effects from user contributions are the key to market dominance in the Web 2.0 era.

Blogging and the Wisdom of Crowds

One of the most highly touted features of the Web 2.0 era is the rise of blogging. Personal home pages have been around since the early days of the web, and the personal diary and daily opinion column around much longer than that, so just what is the fuss all about?

At its most basic, a blog is just a personal home page in diary format. But as Rich Skrenta notes, the chronological organization of a blog "seems like a trivial difference, but it drives an entirely different delivery, advertising and value chain."

One of the things that has made a difference is a technology called RSS. RSS is the most significant advance in the fundamental architecture of the web since early hackers realized that CGI could be used to create database-backed websites. RSS allows someone to link not just to a page, but to subscribe to it, with notification every time that page changes. Skrenta calls this "the incremental web." Others call it the "live web".

Now, of course, "dynamic websites" (i.e., database-backed sites with dynamically generated content) replaced static web pages well over ten years ago. What's dynamic about the live web are not just the pages, but the links. A link to a weblog is expected to point to a perennially changing page, with "permalinks" for any individual entry, and notification for each change. An RSS feed is thus a much stronger link than, say a bookmark or a link to a single page.

RSS also means that the web browser is not the only means of viewing a web page. While some RSS aggregators, such as Bloglines, are web-based, others are desktop clients, and still others allow users of portable devices to subscribe to constantly updated content.

RSS is now being used to push not just notices of new blog entries, but also all kinds of data updates, including stock quotes, weather data, and photo availability. This use is actually a return to one of its roots: RSS was born in 1997 out of the confluence of Dave Winer's "Really Simple Syndication" technology, used to push out blog updates, and Netscape's "Rich Site Summary", which allowed users to create custom Netscape home pages with regularly updated data flows. Netscape lost interest, and the technology was carried forward by blogging pioneer Userland, Winer's company. In the current crop of applications, we see, though, the heritage of both parents.

But RSS is only part of what makes a weblog different from an ordinary web page. Tom Coates remarks on the significance of the permalink:

It may seem like a trivial piece of functionality now, but it was effectively the device that turned weblogs from an ease-of-publishing phenomenon into a conversational mess of overlapping communities. For the first time it became relatively easy to gesture directly at a highly specific post on someone else's site and talk about it. Discussion emerged. Chat emerged. And - as a result - friendships emerged or became more entrenched. The permalink was the first - and most successful - attempt to build bridges between weblogs.

In many ways, the combination of RSS and permalinks adds many of the features of NNTP, the Network News Protocol of the Usenet, onto HTTP, the web protocol. The "blogosphere" can be thought of as a new, peer-to-peer equivalent to Usenet and bulletin-boards, the conversational watering holes of the early internet. Not only can people subscribe to each others' sites, and easily link to individual comments on a page, but also, via a mechanism known as trackbacks, they can see when anyone else links to their pages, and can respond, either with reciprocal links, or by adding comments.

Interestingly, two-way links were the goal of early hypertext systems like Xanadu. Hypertext purists have celebrated trackbacks as a step towards two way links. But note that trackbacks are not properly two-way--rather, they are really (potentially) symmetrical one-way links that create the effect of two way links. The difference may seem subtle, but in practice it is enormous. Social networking systems like Friendster, Orkut, and LinkedIn, which require acknowledgment by the recipient in order to establish a connection, lack the same scalability as the web. As noted by Caterina Fake, co-founder of the Flickr photo sharing service, attention is only coincidentally reciprocal. (Flickr thus allows users to set watch lists--any user can subscribe to any other user's photostream via RSS. The object of attention is notified, but does not have to approve the connection.)

If an essential part of Web 2.0 is harnessing collective intelligence, turning the web into a kind of global brain, the blogosphere is the equivalent of constant mental chatter in the forebrain, the voice we hear in all of our heads. It may not reflect the deep structure of the brain, which is often unconscious, but is instead the equivalent of conscious thought. And as a reflection of conscious thought and attention, the blogosphere has begun to have a powerful effect.

First, because search engines use link structure to help predict useful pages, bloggers, as the most prolific and timely linkers, have a disproportionate role in shaping search engine results. Second, because the blogging community is so highly self-referential, bloggers paying attention to other bloggers magnifies their visibility and power. The "echo chamber" that critics decry is also an amplifier.

If it were merely an amplifier, blogging would be uninteresting. But like Wikipedia, blogging harnesses collective intelligence as a kind of filter. What James Suriowecki calls "the wisdom of crowds" comes into play, and much as PageRank produces better results than analysis of any individual document, the collective attention of the blogosphere selects for value.

While mainstream media may see individual blogs as competitors, what is really unnerving is that the competition is with the blogosphere as a whole. This is not just a competition between sites, but a competition between business models. The world of Web 2.0 is also the world of what Dan Gillmor calls "we, the media," a world in which "the former audience", not a few people in a back room, decides what's important.

3. Data is the Next Intel Inside

Every significant internet application to date has been backed by a specialized database: Google's web crawl, Yahoo!'s directory (and web crawl), Amazon's database of products, eBay's database of products and sellers, MapQuest's map databases, Napster's distributed song database. As Hal Varian remarked in a personal conversation last year, "SQL is the new HTML." Database management is a core competency of Web 2.0 companies, so much so that we have sometimes referred to these applications as "infoware" rather than merely software.

This fact leads to a key question: Who owns the data?

In the internet era, one can already see a number of cases where control over the database has led to market control and outsized financial returns. The monopoly on domain name registry initially granted by government fiat to Network Solutions (later purchased by Verisign) was one of the first great moneymakers of the internet. While we've argued that business advantage via controlling software APIs is much more difficult in the age of the internet, control of key data sources is not, especially if those data sources are expensive to create or amenable to increasing returns via network effects.

Look at the copyright notices at the base of every map served by MapQuest, maps.yahoo.com, maps.msn.com, or maps.google.com, and you'll see the line "Maps copyright NavTeq, TeleAtlas," or with the new satellite imagery services, "Images copyright Digital Globe." These companies made substantial investments in their databases (NavTeq alone reportedly invested $750 million to build their database of street addresses and directions. Digital Globe spent $500 million to launch their own satellite to improve on government-supplied imagery.) NavTeq has gone so far as to imitate Intel's familiar Intel Inside logo: Cars with navigation systems bear the imprint, "NavTeq Onboard." Data is indeed the Intel Inside of these applications, a sole source component in systems whose software infrastructure is largely open source or otherwise commodified.

The now hotly contested web mapping arena demonstrates how a failure to understand the importance of owning an application's core data will eventually undercut its competitive position. MapQuest pioneered the web mapping category in 1995, yet when Yahoo!, and then Microsoft, and most recently Google, decided to enter the market, they were easily able to offer a competing application simply by licensing the same data.

Contrast, however, the position of Amazon.com. Like competitors such as Barnesandnoble.com, its original database came from ISBN registry provider R.R. Bowker. But unlike MapQuest, Amazon relentlessly enhanced the data, adding publisher-supplied data such as cover images, table of contents, index, and sample material. Even more importantly, they harnessed their users to annotate the data, such that after ten years, Amazon, not Bowker, is the primary source for bibliographic data on books, a reference source for scholars and librarians as well as consumers. Amazon also introduced their own proprietary identifier, the ASIN, which corresponds to the ISBN where one is present, and creates an equivalent namespace for products without one. Effectively, Amazon "embraced and extended" their data suppliers.

Imagine if MapQuest had done the same thing, harnessing their users to annotate maps and directions, adding layers of value. It would have been much more difficult for competitors to enter the market just by licensing the base data.

The recent introduction of Google Maps provides a living laboratory for the competition between application vendors and their data suppliers. Google's lightweight programming model has led to the creation of numerous value-added services in the form of mashups that link Google Maps with other internet-accessible data sources. Paul Rademacher's housingmaps.com, which combines Google Maps with Craigslist apartment rental and home purchase data to create an interactive housing search tool, is the pre-eminent example of such a mashup.

At present, these mashups are mostly innovative experiments, done by hackers. But entrepreneurial activity follows close behind. And already, one can see that for at least one class of developer, Google has taken the role of data source away from Navteq and inserted themselves as a favored intermediary. We expect to see battles between data suppliers and application vendors in the next few years, as both realize just how important certain classes of data will become as building blocks for Web 2.0 applications.

The race is on to own certain classes of core data: location, identity, calendaring of public events, product identifiers and namespaces. In many cases, where there is significant cost to create the data, there may be an opportunity for an Intel Inside style play, with a single source for the data. In others, the winner will be the company that first reaches critical mass via user aggregation, and turns that aggregated data into a system service.

For example, in the area of identity, PayPal, Amazon's 1-click, and the millions of users of communications systems, may all be legitimate contenders to build a network-wide identity database. (In this regard, Google's recent attempt to use cell phone numbers as an identifier for Gmail accounts may be a step towards embracing and extending the phone system.) Meanwhile, startups like Sxip are exploring the potential of federated identity, in quest of a kind of "distributed 1-click" that will provide a seamless Web 2.0 identity subsystem. In the area of calendaring, EVDB is an attempt to build the world's largest shared calendar via a wiki-style architecture of participation. While the jury's still out on the success of any particular startup or approach, it's clear that standards and solutions in these areas, effectively turning certain classes of data into reliable subsystems of the "internet operating system", will enable the next generation of applications.

A further point must be noted with regard to data, and that is user concerns about privacy and their rights to their own data. In many of the early web applications, copyright is only loosely enforced. For example, Amazon lays claim to any reviews submitted to the site, but in the absence of enforcement, people may repost the same review elsewhere. However, as companies begin to realize that control over data may be their chief source of competitive advantage, we may see heightened attempts at control.

Much as the rise of proprietary software led to the Free Software movement, we expect the rise of proprietary databases to result in a Free Data movement within the next decade. One can see early signs of this countervailing trend in open data projects such as Wikipedia, the Creative Commons, and in software projects like Greasemonkey, which allow users to take control of how data is displayed on their computer.

4. End of the Software Release Cycle

As noted above in the discussion of Google vs. Netscape, one of the defining characteristics of internet era software is that it is delivered as a service, not as a product. This fact leads to a number of fundamental changes in the business model of such a company:

1. Operations must become a core competency. Google's or Yahoo!'s expertise in product development must be matched by an expertise in daily operations. So fundamental is the shift from software as artifact to software as service that the software will cease to perform unless it is maintained on a daily basis. Google must continuously crawl the web and update its indices, continuously filter out link spam and other attempts to influence its results, continuously and dynamically respond to hundreds of millions of asynchronous user queries, simultaneously matching them with context-appropriate advertisements.

   It's no accident that Google's system administration, networking, and load balancing techniques are perhaps even more closely guarded secrets than their search algorithms. Google's success at automating these processes is a key part of their cost advantage over competitors.

   It's also no accident that scripting languages such as Perl, Python, PHP, and now Ruby, play such a large role at web 2.0 companies. Perl was famously described by Hassan Schroeder, Sun's first webmaster, as "the duct tape of the internet." Dynamic languages (often called scripting languages and looked down on by the software engineers of the era of software artifacts) are the tool of choice for system and network administrators, as well as application developers building dynamic systems that require constant change.

2. Users must be treated as co-developers, in a reflection of open source development practices (even if the software in question is unlikely to be released under an open source license.) The open source dictum, "release early and release often" in fact has morphed into an even more radical position, "the perpetual beta," in which the product is developed in the open, with new features slipstreamed in on a monthly, weekly, or even daily basis. It's no accident that services such as Gmail, Google Maps, Flickr, del.icio.us, and the like may be expected to bear a "Beta" logo for years at a time.

   Real time monitoring of user behavior to see just which new features are used, and how they are used, thus becomes another required core competency. A web developer at a major online service remarked: "We put up two or three new features on some part of the site every day, and if users don't adopt them, we take them down. If they like them, we roll them out to the entire site."

   Cal Henderson, the lead developer of Flickr, recently revealed that they deploy new builds up to every half hour. This is clearly a radically different development model! While not all web applications are developed in as extreme a style as Flickr, almost all web applications have a development cycle that is radically unlike anything from the PC or client-server era. It is for this reason that a recent ZDnet editorial concluded that Microsoft won't be able to beat Google: "Microsoft's business model depends on everyone upgrading their computing environment every two to three years. Google's depends on everyone exploring what's new in their computing environment every day."

While Microsoft has demonstrated enormous ability to learn from and ultimately best its competition, there's no question that this time, the competition will require Microsoft (and by extension, every other existing software company) to become a deeply different kind of company. Native Web 2.0 companies enjoy a natural advantage, as they don't have old patterns (and corresponding business models and revenue sources) to shed.

5. Lightweight Programming Models

Once the idea of web services became au courant, large companies jumped into the fray with a complex web services stack designed to create highly reliable programming environments for distributed applications.

But much as the web succeeded precisely because it overthrew much of hypertext theory, substituting a simple pragmatism for ideal design, RSS has become perhaps the single most widely deployed web service because of its simplicity, while the complex corporate web services stacks have yet to achieve wide deployment.

Similarly, Amazon.com's web services are provided in two forms: one adhering to the formalisms of the SOAP (Simple Object Access Protocol) web services stack, the other simply providing XML data over HTTP, in a lightweight approach sometimes referred to as REST (Representational State Transfer). While high value B2B connections (like those between Amazon and retail partners like ToysRUs) use the SOAP stack, Amazon reports that 95% of the usage is of the lightweight REST service.

This same quest for simplicity can be seen in other "organic" web services. Google's recent release of Google Maps is a case in point. Google Maps' simple AJAX (Javascript and XML) interface was quickly decrypted by hackers, who then proceeded to remix the data into new services.

Mapping-related web services had been available for some time from GIS vendors such as ESRI as well as from MapQuest and Microsoft MapPoint. But Google Maps set the world on fire because of its simplicity. While experimenting with any of the formal vendor-supported web services required a formal contract between the parties, the way Google Maps was implemented left the data for the taking, and hackers soon found ways to creatively re-use that data.

There are several significant lessons here:

1. Support lightweight programming models that allow for loosely coupled systems. The complexity of the corporate-sponsored web services stack is designed to enable tight coupling. While this is necessary in many cases, many of the most interesting applications can indeed remain loosely coupled, and even fragile. The Web 2.0 mindset is very different from the traditional IT mindset!
2. Think syndication, not coordination. Simple web services, like RSS and REST-based web services, are about syndicating data outwards, not controlling what happens when it gets to the other end of the connection. This idea is fundamental to the internet itself, a reflection of what is known as the end-to-end principle.
3. Design for "hackability" and remixability. Systems like the original web, RSS, and AJAX all have this in common: the barriers to re-use are extremely low. Much of the useful software is actually open source, but even when it isn't, there is little in the way of intellectual property protection. The web browser's "View Source" option made it possible for any user to copy any other user's web page; RSS was designed to empower the user to view the content he or she wants, when it's wanted, not at the behest of the information provider; the most successful web services are those that have been easiest to take in new directions unimagined by their creators. The phrase "some rights reserved," which was popularized by the Creative Commons to contrast with the more typical "all rights reserved," is a useful guidepost.

Innovation in Assembly

Lightweight business models are a natural concomitant of lightweight programming and lightweight connections. The Web 2.0 mindset is good at re-use. A new service like housingmaps.com was built simply by snapping together two existing services. Housingmaps.com doesn't have a business model (yet)--but for many small-scale services, Google AdSense (or perhaps Amazon associates fees, or both) provides the snap-in equivalent of a revenue model.

These examples provide an insight into another key web 2.0 principle, which we call "innovation in assembly." When commodity components are abundant, you can create value simply by assembling them in novel or effective ways. Much as the PC revolution provided many opportunities for innovation in assembly of commodity hardware, with companies like Dell making a science out of such assembly, thereby defeating companies whose business model required innovation in product development, we believe that Web 2.0 will provide opportunities for companies to beat the competition by getting better at harnessing and integrating services provided by others.

6. Software Above the Level of a Single Device

One other feature of Web 2.0 that deserves mention is the fact that it's no longer limited to the PC platform. In his parting advice to Microsoft, long time Microsoft developer Dave Stutz pointed out that "Useful software written above the level of the single device will command high margins for a long time to come."

Of course, any web application can be seen as software above the level of a single device. After all, even the simplest web application involves at least two computers: the one hosting the web server and the one hosting the browser. And as we've discussed, the development of the web as platform extends this idea to synthetic applications composed of services provided by multiple computers.

But as with many areas of Web 2.0, where the "2.0-ness" is not something new, but rather a fuller realization of the true potential of the web platform, this phrase gives us a key insight into how to design applications and services for the new platform.

To date, iTunes is the best exemplar of this principle. This application seamlessly reaches from the handheld device to a massive web back-end, with the PC acting as a local cache and control station. There have been many previous attempts to bring web content to portable devices, but the iPod/iTunes combination is one of the first such applications designed from the ground up to span multiple devices. TiVo is another good example.

iTunes and TiVo also demonstrate many of the other core principles of Web 2.0. They are not web applications per se, but they leverage the power of the web platform, making it a seamless, almost invisible part of their infrastructure. Data management is most clearly the heart of their offering. They are services, not packaged applications (although in the case of iTunes, it can be used as a packaged application, managing only the user's local data.) What's more, both TiVo and iTunes show some budding use of collective intelligence, although in each case, their experiments are at war with the IP lobby's. There's only a limited architecture of participation in iTunes, though the recent addition of podcasting changes that equation substantially.

This is one of the areas of Web 2.0 where we expect to see some of the greatest change, as more and more devices are connected to the new platform. What applications become possible when our phones and our cars are not consuming data but reporting it? Real time traffic monitoring, flash mobs, and citizen journalism are only a few of the early warning signs of the capabilities of the new platform.

7. Rich User Experiences

As early as Pei Wei's Viola browser in 1992, the web was being used to deliver "applets" and other kinds of active content within the web browser. Java's introduction in 1995 was framed around the delivery of such applets. JavaScript and then DHTML were introduced as lightweight ways to provide client side programmability and richer user experiences. Several years ago, Macromedia coined the term "Rich Internet Applications" (which has also been picked up by open source Flash competitor Laszlo Systems) to highlight the capabilities of Flash to deliver not just multimedia content but also GUI-style application experiences.

However, the potential of the web to deliver full scale applications didn't hit the mainstream till Google introduced Gmail, quickly followed by Google Maps, web based applications with rich user interfaces and PC-equivalent interactivity. The collection of technologies used by Google was christened AJAX, in a seminal essay by Jesse James Garrett of web design firm Adaptive Path. He wrote:

"Ajax isn't a technology. It's really several technologies, each flourishing in its own right, coming together in powerful new ways. Ajax incorporates:

• standards-based presentation using XHTML and CSS;
• dynamic display and interaction using the Document Object Model;
• data interchange and manipulation using XML and XSLT;
• asynchronous data retrieval using XMLHttpRequest;
• and JavaScript binding everything together."

AJAX is also a key component of Web 2.0 applications such as Flickr, now part of Yahoo!, 37signals' applications basecamp and backpack, as well as other Google applications such as Gmail and Orkut. We're entering an unprecedented period of user interface innovation, as web developers are finally able to build web applications as rich as local PC-based applications.

Interestingly, many of the capabilities now being explored have been around for many years. In the late '90s, both Microsoft and Netscape had a vision of the kind of capabilities that are now finally being realized, but their battle over the standards to be used made cross-browser applications difficult. It was only when Microsoft definitively won the browser wars, and there was a single de-facto browser standard to write to, that this kind of application became possible. And while Firefox has reintroduced competition to the browser market, at least so far we haven't seen the destructive competition over web standards that held back progress in the '90s.

We expect to see many new web applications over the next few years, both truly novel applications, and rich web reimplementations of PC applications. Every platform change to date has also created opportunities for a leadership change in the dominant applications of the previous platform.

Gmail has already provided some interesting innovations in email, combining the strengths of the web (accessible from anywhere, deep database competencies, searchability) with user interfaces that approach PC interfaces in usability. Meanwhile, other mail clients on the PC platform are nibbling away at the problem from the other end, adding IM and presence capabilities. How far are we from an integrated communications client combining the best of email, IM, and the cell phone, using VoIP to add voice capabilities to the rich capabilities of web applications? The race is on.

It's easy to see how Web 2.0 will also remake the address book. A Web 2.0-style address book would treat the local address book on the PC or phone merely as a cache of the contacts you've explicitly asked the system to remember. Meanwhile, a web-based synchronization agent, Gmail-style, would remember every message sent or received, every email address and every phone number used, and build social networking heuristics to decide which ones to offer up as alternatives when an answer wasn't found in the local cache. Lacking an answer there, the system would query the broader social network.

A Web 2.0 word processor would support wiki-style collaborative editing, not just standalone documents. But it would also support the rich formatting we've come to expect in PC-based word processors. Writely is a good example of such an application, although it hasn't yet gained wide traction.

Nor will the Web 2.0 revolution be limited to PC applications. Salesforce.com demonstrates how the web can be used to deliver software as a service, in enterprise scale applications such as CRM.

The competitive opportunity for new entrants is to fully embrace the potential of Web 2.0. Companies that succeed will create applications that learn from their users, using an architecture of participation to build a commanding advantage not just in the software interface, but in the richness of the shared data.

Core Competencies of Web 2.0 Companies

In exploring the seven principles above, we've highlighted some of the principal features of Web 2.0. Each of the examples we've explored demonstrates one or more of those key principles, but may miss others. Let's close, therefore, by summarizing what we believe to be the core competencies of Web 2.0 companies:

• Services, not packaged software, with cost-effective scalability
• Control over unique, hard-to-recreate data sources that get richer as more people use them
• Trusting users as co-developers
• Harnessing collective intelligence
• Leveraging the long tail through customer self-service
• Software above the level of a single device
• Lightweight user interfaces, development models, AND business models

The next time a company claims that it's "Web 2.0," test their features against the list above. The more points they score, the more they are worthy of the name. Remember, though, that excellence in one area may be more telling than some small steps in all seven.

Tim O'Reilly
O뭃eilly Media, Inc., tim@oreilly.com
President and CEO

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