Keynote Address at the 2004 Democratic National Convention | July 27, 2004

On behalf of the great state of Illinois, crossroads of a nation, land of Lincoln, let me express my deep gratitude for the privilege of addressing this convention. Tonight is a particular honor for me because, let's face it, my presence on this stage is pretty unlikely. My father was a foreign student, born and raised in a small village in Kenya. He grew up herding goats, went to school in a tin-roof shack. His father, my grandfather, was a cook, a domestic servant to the british.

교통의 중심, 링컨의 고향인 일리노이주를 대표하여 오늘 전당대회에 연설할 수 있는 특권을 주신데 대해 깊은 감사를 드리고자 합니다. 오늘밤은 제에게 매우 특별한 영광입니다. 왜냐하면 솔직히 말해서 제가 이 자리에 설 가능성은 매우 낮기 때문입니다. 나의 아버지는 케냐의 조그마한 마을에서 태어나고 거기서 자란 외국인 유학생이었습니다. 그는 염소를 치면서 자랐고 양철지붕의 판잣집 학교를 다녔습니다. 그의 아버지, 제 할아버지는 요리사이자 영국인 하인이었습니다.

But my grandfather had larger dreams for his son. Through hard work and perseverance my father got a scholarship to study in a magical place: America, that shone as a beacon of freedom and opportunity to so many who had come before. While studying here, my father met my mother. She was born in a town on the other side of the world, in Kansas. Her father worked on oil rigs and farms through most of the Depression. The day after Pearl Harbor my grandfather signed up for duty, joined Patton's army and marched across Europe. Back home, my grandmother raised their baby and went to work on a bomber assembly line. After the war, they studied on the GI Bill, bought a house through FHA, and later moved west all the way  to Hawaii in search of opportunity.

나의 할아버지는 아들에 대한 더 큰 꿈을 가졌습니다. 아버지는 불굴의 노력과 끈기를 발휘하여 신비의 땅 미국에서 장학금을 받고 공부하였습니다. 미국은 먼저 온 많은 사람들에게는 자유와 기회의 횟불처럼 빛났습니다. 아버지는 미국에서 공부하는 도중 어머니를 만났습니다. 그녀는 아버지와는 다른 곳인 켄자스의 도시에서 태어났습니다. 그녀의 아버지는 대공황 중에는 대부분 석유굴착장과 농장에서 일했습니다. 진주만 공습 다음날 입대하여 패턴부대에 합류하여 유럽전역을 진군했습니다. 집에 남아있는 외할머니는 아기들을 양육했고 폭격기 조립공장에 나가 일했습니다. 전쟁이 끝난후 외조부모는 제대군인 원호법에 의거 공부를 했고 연방주택국을 통해서 집 한채도 샀으며 후에 먼길을 무릅쓰고 기회를 찾아 서부 하와이까지 이주했습니다.

And they, too, had big dreams for their daughter, a common dream, born of two continents. My parents shared not only an improbable love; they shared an abiding faith in the possibilities of this nation. They would give me an African name, Barack, or "blessed," believing that in a tolerant America your name is no barrier to success. They imagined me going to the best schools in the land, even though they weren't rich, because in a generous America you don't have to be rich to achieve your potential. They are both passed away now. and Yet, I know that, on this night, they look down on me with great pride.

조부모님은 역시 딸에게 큰 꿈을 가지고 있었습니다. 그 꿈은 두 대륙에서 함께 키운 꿈입니다. 나의 부모님께서 함께 나눈 것은 믿기 어려운 사랑뿐만이 아닙니다. 이 나라의 가능성에 대한 변치 않는 믿음도 함께 공유했습니다. 부모님은 제게 은총이란 뜻의 “버락”이라는 아프리카식 이름을 지어 주었습니다. 모든 것이 용납되는 관대한 미국에서는 네 이름이 성공에 장애물이 되지 않는다고 믿으셨기 때문입니다. 부모님은 부자가 아니지만 제일 좋은 학교에 다닐 수 있다고 생각했습니다. 왜냐하면 관대한 미국에서는 부자가 아니라도 잠재력을 발휘 할 수 있기 때문입니다.  지금 두 분은 돌아 가셨지만 오늘밤 자랑스럽게 나를 내려다 보고 계신다는 것을 알고 있습니다.

They stand here, I stand here today, grateful for the diversity of my heritage, aware that my parents' dreams live on in my two precious daughters. I stand here knowing that my story is part of the larger American story, that I owe a debt to all of those who came before me, and that, in no other country on earth, is my story even possible. Tonight, we gather to affirm the greatness of our nation, not because of the height of our skyscrapers, or the power of our military, or the size of our economy. Our pride is based on a very simple premise, summed up in a declaration made over two hundred years ago, "We hold these truths to be self-evident, that all men are created equal. That they are endowed by their Creator with certain inalienable rights. That among these are life, liberty and the pursuit of happiness."

제가 물려 받은 다양성의 유산에 감사하는 마음으로 오늘 이 자리에 선 저는 저의 부모님들의 꿈이 저의 귀한 딸들에게 여전히 이어지고 있다는 것을 알게 됩니다. 이 자리에 선 저는 저의 이야기는 미국 전체 역사의 흐름의 일부분이고 저보다 먼저 이땅에 온 선조들의 덕분임과 지구상의 어느 나라에서도 제가 이 자리에 서기까지의 과정은 불가능하다는 것을 알고 있습니다.  오늘밤 우리는 우리나라의 위대함을 확인하기 위하여 모였지만 그것은 고층빌딩의 높이, 군사력, 경제규모 때문이 아닙니다. 우리의 자부심은 200년전에 독립선언서에 요약된 매우 단순한 전제에 근거합니다. “우리는 다음과 같은 진리를 자명한 것으로 간직한다. 즉 모든 사람은 평등하게 태어났다는 것. 창조주에 의하여 양도할 수 없는 권리를 부여받았다는 것. 그중에는 생명, 자유 그리고 행복추구가 있다는 것”.

That is the true genius of America, a faith in the simple dreams of its people, the insistence on small miracles; That we can tuck in our children at night and know they are fed and clothed and safe from harm; That we can say what we think, write what we think, without hearing a sudden knock on the door; That we can have an idea and start our own business without paying a bribe; That we can participate in the political process without fear of retribution, and that our votes will be counted at least most of the time.

이것이야 말로 미국의 진정한 능력입니다. 믿음, 우리는 밤에 아이들에게 이불을 덮어 주면서 아이들이 잘 먹고 잘 입고 위험으로부터 안전하다고 알게 되는 것. 무런 위협없이 우리는 생각하는 것을 말 할 수 있고 생각하는 것을 글로 쓸수 있다는 것. 우리는 뇌물을 제공하지 않고도 사업을 구상하고 시작 할 수 있다는 것. 우리는 보복의 두려움 없이 정치과정에 참여 할 수 있다는 것. 우리의 투표가 중요한 가치가 있다는 것 등등의 단순한 꿈에 대한 믿음, 신념 작은 기적들에 대한 주장이야 말로 미국의 진정한 능력입니다.

This year, in this election, we are called to reaffirm our values and commitments, to hold them against a hard reality and see how we are measuring up to the legacy of our forbearers and the promise of future generations. And fellow Americans - Democrats, Republicans, Independents - I say to you tonight: we have more work to do. More to do for the workers I met in Galesburg, Illinois, who are losing their union jobs at the Maytag plant that's moving to Mexico, and now are having to compete with their own children for jobs that pay seven bucks an hour. More to do for the father I met who was losing his job and choking back tears, wondering how he would pay $4,500 a month for the drugs his son needs without the health benefits he counted on. More to do for the young woman in East St. Louis, and thousands more like her, who has the grades, has the drive, has the will, but doesn't have the money to go to college.

올해 이번 선거에서 우리는 우리의 가치와 공약을 다시한번 확인하고, 이것들을 어려운 현실로부터 지켜내기 위하여 여기 소집되었습니다. 그리고 조상들이 남긴유상과 미래세대의 희망에 우리가 얼마나 잘 부합하고 있는지 알게 될 것입니다. 친애하는 국민여러분 - 민주당원, 공화당원, 무소속 지지자들 - 오늘밤 저는 여러분에게 호소합니다. 우리는 할 일이 많습니다. 일리노이주 게일스버그에서 만난 노동자들을 위해서 할 일이 많습니다. 그는 메이텍 공장이 멕시코로 이전함에 따라 일터를 잃게 되었고, 지금은 한 시간에 7달러를 주는 일자리를 놓고 자신의 자녀들과 경쟁을 벌이는 상황이 되었습니다. 내가 만난 아버지를 위해서도 할 일이 많습니다. 그는 일자리를 잃어 눈물을 참고 있으며, 기대했던 건강보험 혜택도 못받는데 아들이 필요로 하는 한 달에 4,500달러의 약값을 어떻게 지불할 지를 걱정하고 있습니다. 동부 세인트루이스의 한 젊은 여성과 그녀와 같은 처지의 수천명 이상의 여성을 위해서도 할 일이 많습니다. 그녀는 성적도 좋고 의욕도 있고 의지도 있는데 돈이 없어 대학에 가질 못합니다.

Don't get me wrong. The people I meet in small towns and big cities, in diners and office parks, they don't expect government to solve all their problems. They know they have to work hard to get ahead and they want to. Go into the collar counties around Chicago, and people will tell you they don't want their tax money wasted by a welfare agency or by the Pentagon. Go into any inner city neighborhood, and folks will tell you that government alone can't teach our kids to learn. They know that parents have to teach, that children can't achieve unless we raise their expectations and turn off the television sets and eradicate the slander that says a black youth with a book is acting white. They know those things. People don't expect government to solve all their problems. But they sense, deep in their bones, that with just a slight change in priorities, we can make sure that every child in America has a decent shot at life, and that the doors of opportunity remain open to all. They know we can do better. And they want that choice.

나를 오해는 마세요. 소도시와 대도시에서, 식당과 복합상업지구에서 내가 만난 사람들은 정부가 자신들의 모든 문제를 해결 할 것이라고 기대하지 않습니다. 그들은 남보다 앞서 나갈려면 열심히 일해야 한다는 것을 잘 알고 있습니다. 그리고 앞서 나가기를 원합니다. 시카고 주변의 칼라 카운티에 들어가 보세요, 이곳 사람들은 자기들이 낸 세금이 복지비나 국방비로 낭비되지 않기를 바랍니다. 도시 안으로 들어가 보세요, 이곳 사람들은 정부 단독으로 아이들을 교육시킬 수 없다고 말 할 것이다. 그들은 부모들이 가르쳐야 한다고 알고 있고, 자녀들의 기대수준을 높이지 않고서는, TV를 끄지 않고서는, 책을 들고 있는 흑인 젊은이가 백인 행세를 하고 있다는 비방을 근절하지 않고서는 성취 할 수 없다는 것도 알고 있다. 국민들은 정부가 그들의 모든 문제를 해결 할 것이라고 기대하지 않습니다. 그러나 정부 정책의 우선순위를 조금만 바꿔도 우리 아이들이 품격 있는 인생을 살아갈 수 있고, 모든 사람들에게 새로운 기회가 주어질 수 있다는 것을 뼛속 깊이 본능적으로 알고 있습니다. 선택만 제대로 한다면, 우리는 분명 보다 잘 해나갈 수 있습니다.

In this election, we offer that choice. Our party has chosen a man to lead us who embodies the best this country has to offer. That man is John Kerry. John Kerry understands the ideals of community, faith, and sacrifice, because they've defined his life. From his heroic service in Vietnam to his years as prosecutor and lieutenant governor, through two decades in the United States Senate, he has devoted himself to this country. Again and again, we've seen him make tough choices when easier ones were available. His values and his record affirm what is best in us.

이번 선거에서 우리는 그런 선택을 제안합니다. 우리당은 이 나라가 제공할 수 있는 최고의 것을 구현할 수 있도록 우리를 이끌 한 사람의 선택을 마쳤습니다. 그 사람은 잔 케리입니다. 잔 케리는 공동체의 이상과 신앙, 봉사를 이해합니다. 왜냐하면 이것들이 그의 생애를 정의해 왔기 때문입니다.  베트남에서의 그의 영웅적 활동으로 부터 검사와 부주지사 생활에 이르기까지. 또 미연방상원에서의 20년생활을 통해, 그는 이 나라에 그 자신을 헌신했습니다. 우리는 몇 번이나 그가 쉬운 선택이 가능했을 때도 어려운 선택을 하는 것을 보아 왔습니다. 그의 가치와 과거 기록들은 우리에게 무엇이 최상인가를 확인시켜 줍니다.

John Kerry believes in an America where hard work is rewarded. So instead of offering tax breaks to companies shipping jobs overseas, he'll offer them to companies creating jobs here at home. John Kerry believes in an America where all Americans can afford the same health coverage our politicians in Washington have for themselves. John Kerry believes in energy independence, so we aren't held hostage to the profits of oil companies or the sabotage of foreign oil fields. John Kerry believes in the constitutional freedoms that have made our country the envy of the world, and he will never sacrifice our basic liberties nor use faith as a wedge to divide us. And John Kerry believes that in a dangerous world, war must be an option sometimes, but it should never be the first option.

잔 케리는 열심히 일하는 사람이 보상을 받는 미국을 믿습니다. 그래서 세금혜택을 일자리를 해외로 쫒아내는 기업이 아니라 국내에서의 고용 창출을 하는 기업에게 제공합니다. 잔 케리는 워싱턴 정치가들 만이 누리는 수준의 의료보장을 모든 미국인이 누릴 수 있는 국가라고 믿습니다. 잔 케리는 에너지 독립을 믿습니다. 그래서 우리는 석유회사의 이익이나 외국 유전의 생산방해에 볼모가 되지는 않을 겁니다. 잔 케리는 미국을 세계가 부러워하는 나라로 만들어 주는 헌법적 자유를 믿습니다. 그리고 그는 우리의 기본적인 자유를 희생시키거나 신앙을 우리를 분열시키는 쐐기로 활용하지도 않을 것입니다. 잔 케리는 위험한 세상에서 전쟁은 가끔 어쩔수 없는 선택이 되어야 하지만 결코 첫 번째 선택이 되어서는 안된다고 믿습니다.

A while back, I met a young man named Shamus at the VFW Hall in East Moline, Illinois. He was a good-looking kid, six-two or six-three, clear-eyed, with an easy smile. He told me he'd joined the Marines and was heading to Iraq the following week. As I listened to him explain why he'd enlisted, the absolute faith he had in our country and its leaders, his devotion to duty and service, I thought this young man was all any of us might hope for in a child. But then I asked myself: Are we serving Shamus as well as he was serving us? I thought of 900 men and women, sons and daughters, husbands and wives, friends and neighbors, who won’t be returning to their hometowns. I thought of families I had met who were struggling to get by without a loved one's full income, or whose loved ones had returned with a limb missing or with nerves shattered, but who still lacked long-term health benefits because they were reservists. When we send our young men and women into harm's way, we have a solemn obligation not to fudge the numbers or shade the truth about why they're going, to care for their families while they're gone, to tend to the soldiers upon their return, and to never ever go to war without enough troops to win the war, secure the peace, and earn the respect of the world.

얼마전 나는 일리노이주의 이스트 멀린에 있는 해외참전용사회 회관에서 샤무스라는 이름의 청년을 만났습니다. 188 에서 192 cm 정도의 키에 맑은 눈과 웃음이 여유있는 잘 생긴 아이었습니다. 그는 해병대에 입대하여 다음 주에 이라크로 떠난다고 말했습니다. 그가 말하는 입대동기와 그리고 조국과 지도자에 대한 확고한 신뢰, 헌신적인 직무와 봉사에 대한 설명을 들으면서 나는 이 젊은이가 우리들이 어렸을 적에 누구나 되기를 원했던 바로 그 사람이었다고 생각했습니다. 그때 나는 나 자신에게 "그가 우리에게 잘 봉사하듯이 우리는 샤무스에게 봉사를 잘 하는가?" 라고 물었습니다. 나는 고향으로 돌아 갈 수 없는 900 명의 남녀 -아들과 딸들, 남편과 아내들, 친구와 이웃들- 를 생각했습니다. 내가 만나본 가족들을 나는 생각한다. 그들은 사랑하는 사람의 뚜렷한 수입 없이도 살아 갈려고 애쓰고 있으며, 또는 사랑하는 사람이 한쪽 다리를 잃었거나 신경쇠약이 되어 돌아 왔는데도 그들이 예비역 이라는 이유로 장기 의료혜택을 여전히 보지 못하는 사람들입니다. 우리가 우리의 젊은 남녀를 위험한 길로 보낼때 숫자를 속이거나 그들이 진정 가야하는 이유를 감추지 말아야 하며, 그들이 파병되어 있는 동안 그들의 가족들을 돌보아 주어야 하며, 군인들의 귀환을 배려해야 하며, 전쟁에 승리하고 평화를 보장하고 세계의 존경을 확보할 충분한 군대가 없으면 결코 전쟁을 벌이지 말아야 할 신성한 의무를 우리는 가지고 있습니다.

Now let me be clear. We have real enemies in the world. These enemies must be found. They must be pursued and they must be defeated. John Kerry knows this. And just as Lieutenant Kerry did not hesitate to risk his life to protect the men who served with him in Vietnam, President Kerry will not hesitate one moment to use our military might to keep America safe and secure. John Kerry believes in America. And he knows that it's not enough for just some of us to prosper. For alongside our famous individualism, there's another ingredient in the American saga.

명확히 해 두겠습니다. 우리는 세계에 현실적 적들을 가지고 있습니다. 이러한 적들은 찾아내야 합니다. 그들을 추적하여 무찔러야 합니다. 잔 케리는 이것을 알고 있습니다. 케리대위가 월남에서 그와 함께 복무하던 사람을 보호하기 위하여 자신의 생명을 거는 것을 주저하지 않았던 것처럼 케리 대통령도 미국의 안전과 안보를 지키기 위하여 우리들의 군사력을 사용하는 것을 한 순간도 주저하지 않을 것입니다. 잔 케리는 미국을 믿습니다. 그리고 우리들 일부만이 번영해서는 충분하지 않다는 것을 알고 있습니다. 미국의 전설 속에는 유명한 개인주의와 함께 또다른 구성요소가 있습니다.

A belief that we are connected as one people. If there's a child on the south side of Chicago who can't read, that matters to me, even if it's not my child. If there's a senior citizen somewhere who can't pay for her prescription drugs, and having to choose between medicine and the rent, that makes my life poorer, even if it's not my grandmother. If there's an Arab American family being rounded up without benefit of an attorney or due process, that threatens my civil liberties. It's that fundamental belief - I am my brother's keeper, I am my sister's keeper - that makes this country work. It's what allows us to pursue our individual dreams, yet still come together as a single American family. "E pluribus unum." Out of many, one.

우리는 모두 한 사람인 것처럼 서로 관계를 맺고 있다는 믿음입니다. 만약 시카고 남단에 글을 읽을 수 없는 아이가 있다면 내 아이가 아니더라도 저의 문제입니다. 만약 어딘가에 살고있는 노인이 약값을 내지 못해서 약값과 집세사이에서 고민하고 있다면 그 분이 저의 조부모님이 아니라고 하더라도 제 삶은 더 가난해집니다. 만약 어느 아랍계 미국인 가족이 변호사도 선임하지 못한 채로 적법 절차 없이 체포된다면, 그 사건은 제 시민권을 위협하는 것입니다. 가장 기본적인 믿음, 즉 나는 형제 자매의 보호자, 이 나라를 효율적으로 작동하게 만듭니다. 이 믿음은 우리 개인의 이상을 추구하게 하고, 여전히 미국을 하나의 단일 가족처럼 단합시킵니다. 여러개로 이루진 하나

Now even as we speak, there are those who are preparing to divide us, the spin masters and negative ad peddlers who embrace the politics of “anything goes”. Well, I say to them tonight, there's not a liberal America and a conservative America - there's the United States of America. There's not a black America and white America and Latino America and Asian America; there's the United States of America. The pundits like to slice-and-dice our country into Red States and Blue States; Red States for Republicans, Blue States for Democrats. But I've got news for them, too. We worship an awesome God in the Blue States, and we don't like federal agents poking around our libraries in the Red States. We coach Little League in the Blue States and yes, we've got some gay friends in the Red States. There are patriots who opposed the war in Iraq and patriots who supported war in Iraq. We are one people, all of us pledging allegiance to the stars and stripes, all of us defending the United States of America.

우리가 이렇게 말하는 지금도 우리를 갈라 놓을려는 사람들이 있으니, 정보 조작의 명수, 부정적 선전물을 퍼뜨리는 사람들, 그들은 정치란 “무슨 짓을 해도 상관없다”라고 알고 있습니다. 오늘밤 나는 그들에게 말합니다. 진보의 미국, 보수의 미국이 따로 있는 것이 아닙니다. 오직 하나의 미합중국만이 있을 뿐입니다. 흑인의 미국도, 백인의 미국도, 라틴계 미국도, 아시아계 미국도 없습니다. 오직 미합중국만이 존재할 뿐입니다. 이른바 전문가라는 사람들이 이 나라를 붉은색과 푸른색으로 편가르고 주사위 놀이를 하고 있습니다. 붉은 주는 공화당, 푸른색 주는 민주당. 그러나 그들에게 제가 해주고 싶은 말이 있습니다. 우리는 푸른색 주의 경이로운 신을 모십니다. 그래서 우리는 붉은색 주에 위치한 우리 도서관을 뒤지는 연방수사관이 싫습니다. 우리는 푸른색 주에서 소년야구리그를 지도합니다. 예, 그래요, 우리는 붉은색 주에 우리의 동성애 친구가 있답니다. 이라크전쟁에 반대하는 애국자도 있고, 이라크전쟁을 지지하는 애국자도 있습니다. 우리는 한 국민입니다. 우리는 모두 성조기 앞에서 조국에 대한 충성을 다짐합니다. 우리는 모두 미합중국을 수호하는 것입니다.

In the end, that's what this election is about. Do we participate in a politics of cynicism or do we participate a politics of hope? John Kerry calls on us to hope. John Edwards calls on us to hope. I'm not talking about blind optimism here - the almost willful ignorance that thinks unemployment will go away if we just don't talk about it, or the health care crisis will solve itself if we just ignore it. That's not what I'm  talking about. I'm talking about something more substantial. It's the hope of slaves sitting around a fire singing freedom songs; the hope of immigrants setting out for distant shores; the hope of a young naval lieutenant bravely patrolling the Mekong Delta; the hope of a millworker's son who dares to defy the odds; the hope of a skinny kid with a funny name who believes that America has a place for him, too. hope in the face of difficulty, hope in the face of uncertainty. The audacity of hope!

따지고 보면 이 선거의 목적도 바로 그것입니다. 우리는 냉소주의의 정치에 참여하고 있습니까, 아니면 희망의 정치에 참여하고 있습 니까?  잔 케리는 우리에게 희망을 호소하고 있습니다. 잔 에드워드는 우리에게 희망을 호소하고 있습니다. 저는 지금 맹목적 낙관주의를 말하는 게 아닙니다. 맹목적 낙관주의란 우리가 실업에 대해서 이야기 하지 않으면 실업이 없어질 것이고, 의료위기도 우리가 그것을 무시하면 해결 될 것이라고 믿는 거의 의도적인 무시를 말합니다. 제가 말하는 것은 그것이 아니고 더욱 실질적인 문제입니다. 그것은 모닥불에 둘러앉아 자유의 노래를 부르던 노예들의 희망, 머나먼 땅을 향해 출발하던 이주민들의 희망, 메콩강 삼각주를 용감하게 정찰하던 젊은 해군 대위의 희망, 과감하게 가능성에 도전하는 공장 노동자 아들의 희망, 미국이 자신의 나라이기도 하다고 생각했던 ‘버락’이라는 우스꽝스러운 이름을 가진 말라깽이 꼬마의 희망 말입니다. 어려움에 직면했을 때 의 희망, 불확실성에 직면했을 때의 희망, 담대한 희망!

In the end, that is God's greatest gift to us, the bedrock of this nation; a belief in things not seen; a belief that there are better days ahead. I believe we can give our middle class relief and provide working families with a road to opportunity. I believe we can provide jobs to the jobless, homes to the homeless, and reclaim young people in cities across America from violence and despair. I believe that we have a righteous wind at our backs and that as we stand on the crossroads of history, we can make the right choices, and meet the challenges that face us.

결국 그것이 바로 신께서 우리에게 주신 가장 큰 선물이며, 이 나라의 토대입니다. 보이지 않는 것에 대한 믿음, 보다 좋은 날이 올 것이라는 믿음 말입니다. 우리는 중산층에게 위안을 일하는 가정에게 기회의 길을 제공할수 있다고 나는 믿습니다. 우리는 실직자에게 직업을 무주택자에게 집을 제공하고, 전국의 도시에 있는 젊은이들을 폭력과 절망으로부터 선도할 수 있다고 나는 믿습니다. 저는 우리들이 순풍을 받고 있고 우리는 역사의 기로에 서 있지만 우리는 옳은 선택을 할 수 있고 우리가 직면한 난관을 헤처나 갈 수 있다고 믿습니다.

America!  Tonight, if you feel the same energy that I do, the same urgency that I do, the same passion that I do, the same hopefulness that I do - if we do what we must do, then I have no doubt that all across the country, from Florida to Oregon, from Washington to Maine, the people will rise up in November, and John Kerry will be sworn in as president, and John Edwards will be sworn in as vice president, and this country will reclaim its promise, and out of this long political darkness a brighter day will come. Thank you very much. everybody.

God bless you. thank you.

미국 국민여러분! 오늘밤, 여러분들도 저처럼 의기충전하고, 저처럼 절박하고, 저처럼 열정적이고, 저처럼 희망에 차 있다면, 우리가 해야 할 일을 한다면, 그땐  전국적으로 확실히 플로리다주에서 오리건주 까지, 워싱턴주에서 메인주까지, 11월에 국민들이 들고 일어나  잔 케리 후보가 대통령에 취임하게 될 것이고, 존 에드워드 후보가 부통령에 취임하게 될 것입니다. 그리고 미국의 전망도 개선될 것이며 이 지루한 정치적 암흑기를 벗어나 밝은 날이 올 것입니다. 감사합니다. 여러분에게 신의 은총을 기원합니다.

What Is Web 2.0
Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software

by Tim O'Reilly
09/30/2005

The bursting of the dot-com bubble in the fall of 2001 marked a turning point for the web. Many people concluded that the web was overhyped, when in fact bubbles and consequent shakeouts appear to be a common feature of all technological revolutions. Shakeouts typically mark the point at which an ascendant technology is ready to take its place at center stage. The pretenders are given the bum's rush, the real success stories show their strength, and there begins to be an understanding of what separates one from the other.

The concept of "Web 2.0" began with a conference brainstorming session between O'Reilly and MediaLive International. Dale Dougherty, web pioneer and O'Reilly VP, noted that far from having "crashed", the web was more important than ever, with exciting new applications and sites popping up with surprising regularity. What's more, the companies that had survived the collapse seemed to have some things in common. Could it be that the dot-com collapse marked some kind of turning point for the web, such that a call to action such as "Web 2.0" might make sense? We agreed that it did, and so the Web 2.0 Conferencewas born.

In the year and a half since, the term "Web 2.0" has clearly taken hold, with more than 9.5 million citations in Google. But there's still a huge amount of disagreement about just what Web 2.0 means, with some people decrying it as a meaningless marketing buzzword, and others accepting it as the new conventional wisdom.

This article is an attempt to clarify just what we mean by Web 2.0.

In our initial brainstorming, we formulated our sense of Web 2.0 by example:

Web 1.0		Web 2.0
DoubleClick	-->	Google AdSense
Ofoto	-->	Flickr
Akamai	-->	BitTorrent
mp3.com	-->	Napster
Britannica Online	-->	Wikipedia
personal websites	-->	blogging
evite	-->	upcoming.org and EVDB
domain name speculation	-->	search engine optimization
page views	-->	cost per click
screen scraping	-->	web services
publishing	-->	participation
content management systems	-->	wikis
directories (taxonomy)	-->	tagging ("folksonomy")
stickiness	-->	syndication

The list went on and on. But what was it that made us identify one application or approach as "Web 1.0" and another as "Web 2.0"? (The question is particularly urgent because the Web 2.0 meme has become so widespread that companies are now pasting it on as a marketing buzzword, with no real understanding of just what it means. The question is particularly difficult because many of those buzzword-addicted startups are definitely not Web 2.0, while some of the applications we identified as Web 2.0, like Napster and BitTorrent, are not even properly web applications!) We began trying to tease out the principles that are demonstrated in one way or another by the success stories of web 1.0 and by the most interesting of the new applications.

1. The Web As Platform

Like many important concepts, Web 2.0 doesn't have a hard boundary, but rather, a gravitational core. You can visualize Web 2.0as a set of principles and practices that tie together a veritable solar system of sites that demonstrate some or all of those principles, at a varying distance from that core.

Figure 1 shows a "meme map" of Web 2.0 that was developed at a brainstorming session during FOO Camp, a conference at O'Reilly Media. It's very much a work in progress, but shows the many ideas that radiate out from the Web 2.0 core.

For example, at the first Web 2.0 conference, in October 2004, John Battelle and I listed a preliminary set of principles in our opening talk. The first of those principles was "The web as platform." Yet that was also a rallying cry of Web 1.0 darling Netscape, which went down in flames after a heated battle with Microsoft. What's more, two of our initial Web 1.0 exemplars, DoubleClick and Akamai, were both pioneers in treating the web as a platform. People don't often think of it as "web services", but in fact, ad serving was the first widely deployed web service, and the first widely deployed "mashup" (to use another term that has gained currency of late). Every banner ad is served as a seamless cooperation between two websites, delivering an integrated page to a reader on yet another computer. Akamai also treats the network as the platform, and at a deeper level of the stack, building a transparent caching and content delivery network that eases bandwidth congestion.

Nonetheless, these pioneers provided useful contrasts because later entrants have taken their solution to the same problem even further, understanding something deeper about the nature of the new platform. Both DoubleClick and Akamai were Web 2.0 pioneers, yet we can also see how it's possible to realize more of the possibilities by embracing additional Web 2.0 design patterns.

Let's drill down for a moment into each of these three cases, teasing out some of the essential elements of difference.

Netscape vs. Google

If Netscape was the standard bearer for Web 1.0, Google is most certainly the standard bearer for Web 2.0, if only because their respective IPOs were defining events for each era. So let's start with a comparison of these two companies and their positioning.

Netscape framed "the web as platform" in terms of the old software paradigm: their flagship product was the web browser, a desktop application, and their strategy was to use their dominance in the browser market to establish a market for high-priced server products. Control over standards for displaying content and applications in the browser would, in theory, give Netscape the kind of market power enjoyed by Microsoft in the PC market. Much like the "horseless carriage" framed the automobile as an extension of the familiar, Netscape promoted a "webtop" to replace the desktop, and planned to populate that webtop with information updates and applets pushed to the webtop by information providers who would purchase Netscape servers.

In the end, both web browsers and web servers turned out to be commodities, and value moved "up the stack" to services delivered over the web platform.

Google, by contrast, began its life as a native web application, never sold or packaged, but delivered as a service, with customers paying, directly or indirectly, for the use of that service. None of the trappings of the old software industry are present. No scheduled software releases, just continuous improvement. No licensing or sale, just usage. No porting to different platforms so that customers can run the software on their own equipment, just a massively scalable collection of commodity PCs running open source operating systems plus homegrown applications and utilities that no one outside the company ever gets to see.

At bottom, Google requires a competency that Netscape never needed: database management. Google isn't just a collection of software tools, it's a specialized database. Without the data, the tools are useless; without the software, the data is unmanageable. Software licensing and control over APIs--the lever of power in the previous era--is irrelevant because the software never need be distributed but only performed, and also because without the ability to collect and manage the data, the software is of little use. In fact, the value of the software is proportional to the scale and dynamism of the data it helps to manage.

Google's service is not a server--though it is delivered by a massive collection of internet servers--nor a browser--though it is experienced by the user within the browser. Nor does its flagship search service even host the content that it enables users to find. Much like a phone call, which happens not just on the phones at either end of the call, but on the network in between, Google happens in the space between browser and search engine and destination content server, as an enabler or middleman between the user and his or her online experience.

While both Netscape and Google could be described as software companies, it's clear that Netscape belonged to the same software world as Lotus, Microsoft, Oracle, SAP, and other companies that got their start in the 1980's software revolution, while Google's fellows are other internet applications like eBay, Amazon, Napster, and yes, DoubleClick and Akamai.

너무나도 사랑스러운 목소리
- Aselin Debison -

모광고에서 아주 영롱하고 귀여운 목소리를 듣고.. 와~하고 바로 찾아서 샀던 앨범이다.

정말 음색이 좋고 부드럽고 깔끔하고..살짝 컨츄리틱하면서 세련된..첫느낌은 그랬다^^
기쁜 생각이 나게할줄 아는 목소리를 가진 소녀임에 확실하다..

광고에 쓰였던 곡은 Over The Rainbow/What A Wonderful World ...

앨범의 다른곡 역시  좋은 곡들이였고..^^ 외모도 너~무 귀여운 소녀였다.
1990생이고 첫엘범인 "Sweet is the melody"는 2002년에 발매 되었다.
12살에 엘범이라...부러운지고~~~(=~=)~~~
2집이 나온걸로 알고있는데 아직들어 보진못했다.
이제 17살일려나? 변한모습보고 놀라긴 했지만....;;

나오는 곡은 "Moonlight Shadow"이다.
이곡은 Mike Oldfield의 83년 'Criser'에 수록된곡이다. 많은 이들이 불러온 곡이다.
겉으로 들리는 곡의 분위기와는 달리 내용이 참 잔인하고...

그래서 해석은 안올립니다.^^;; 애들 교육에 안좋잖아~ㅋ
음...살인사건의 내용을 노래한 곡이랄까?
교재로 하기는 부적절한듯~^^

암튼 그렇습니다. 다음곡은 뭘로 할까 고민 중~~ㅋ

 

전사적자원관리(ERP) 기업들이 더존디지털웨어의 특허기술에 대해 무효 심판을 청구했다.

인크루트ㆍ영림원소프트랩ㆍ이카운트ㆍ키컴 등 4개 소프트웨어(SW) 기업은 더존디지털웨어가 2월 11일 특허를 취득한 `회계처리 시스템 및 방법'에 대해 특허 무효 심판 청구서를 특허심판원에 제출했다고 26일 밝혔다.

이들 기업은 더존디지털웨어의 특허 기술이 이미 많은 SW 제품에 적용돼 있는 일반적인 것이어서 특허 무효 심판을 청구하게 됐다고 설명했다. 영림원소프트랩이 1997년 출시한 초기 ERP 제품의 상용등록, 전표 조건검색 등의 기능에 이 기술이 적용됐으며, 인크루트와 이카운트의 제품에도 특허 기술과 동일한 회계모듈 기능이 반영돼 있다는 것이다.

키컴 관계자는 "더존디지털웨어가 특허를 받은 기술은 회계 모듈을 갖고 있는 많은 솔루션 기업이 이미 오래 전부터 사용해온 일반화된 기술"이라고 말하고 "관련 업체들의 피해를 우려해 일단 4개 기업이 업계를 대표해 무효소송을 진행하는 것"이라고 설명했다.

이에 대해 더존 측은 "지난 23일 특허심판원이 소명자료 제출을 요청해 다음달 말까지 필요한 소명자료를 제출할 것"이라며 "특허 취득 자체에는 문제가 없다는 것이 회사의 입장"이라고 말했다.

이번에 무효 심판의 대상이 된 회계처리시스템 및 방법은 사용자가 거래활동에 대한 회계처리를 하는 경우 시스템이 이미 입력된 데이터를 활용해 최적화된 분개를 자동 수행하거나 사용자가 거래처, 적요 등 하나만 입력해도 기 입력된 거래 결과를 검색해 적합한 분개를 자동 처리하는 방법이다. 

< 목 차 >

Ⅰ. 문제 제기
Ⅱ. GE의 성장과 발전
Ⅲ. GE 경영의 DNA
Ⅳ. 시사점

I. 문제 제기

기업의 세계는 순위가 지배한다. 최근 들어 이러한 현상은 더욱 심해졌다. 시장이 글로벌화되고 디지털 경제가 도래하면서 승자 독식(Winner takes all)의 세상으로 변해가고 있다. 이제 한 산업에서 3위를 해서도 먹고 살기 힘들다는 말이 나올 정도다. 그래서 기업 생태계만큼 리더(Leader)의 가치와 위상이 굳건한 곳도 없다. 학생들이 공부 잘하는 아이의 학습 방법이나 심지어 생활 방식까지 본 받으려 애쓰는 것처럼, 기업들도 1등 기업을 따라 한다. 과거에는 선도기업의 제품과 기술을 모방했지만, 요즘은 그들의 경영방식까지 배우려고 한다.

이 같은 상황에서 GE는 벤치마킹의 으뜸 기업이다. 90년대 후반부터 GE의 경영과 성공의 비밀을 담은 수많은 서적과 논문이 쏟아져 나왔다. 이질적인 사업 포트폴리오를 효과적으로 경영해 나가고 있는 GE는 다양한 산업을 소유하고 있는 한국 대기업들에게는 그야말로 경영교과서였다.

이처럼 GE가 벤치마킹의 대상이 된 것은 두 가지 이유 때문이다. 우선 기업이 설립된 후 100년이 넘게 탁월한 성과를 지속시켜 왔다는 점이다. GE는 <월 스트리트 저널>을 창간한 찰스 다우(Charles Henry Dow)가 최초로 다우존스 산업평균지수(Dow Jones Industrial Average)를 만들기 위해 선정했던 성과가 높고 영향력이 큰 산업 내 대표기업들 12개 중 110여 년이 지난 지금까지 유일하게 지표 내에 존재해 있는 기업이다. 장수기업의 성과를 연구한 포스터와 캐플란의 저서 <창조적 파괴>를 보면 GE는 지난 20세기 동안 시장 수익률을 상회한 유일한 기업인 것을 알 수 있다(<그림 1> 참조). 연구 시점 당시 코닥도 시장 수익률을 넘어섰지만 제품 디지털화에 대응하지 못해 지금은 성과가 하락했고 2004년 다우지수에서도 제외되었다.

GE가 배움의 대상이 된 두 번째 이유는 경영혁신에 있어 모범이 되기 때문이다. 더욱이 2006년 매출 1,600억 달러가 넘는 거대기업임에도 끊임없는 혁신으로 몸집을 가볍게 하고 빠르게 움직인다. 공룡이 도마뱀만큼 빠르게 움직이는 것이므로 기업 규모가 커지면서 의사결정이 둔화되는 것을 경험한 대기업들은 GE가 부러울 만도 하다. GE는 웰치의 주도 아래 대기업의 병폐인 관료주의를 없애고 벽없는 조직을 만들기 위해 워크아웃(Work-out)이나 6시그마 등 다양한 경영혁신 기법을 성공적으로 실행했다.

이러한 GE의 경영혁신 기법과 경영시스템은 GE가 성장과 발전을 거듭해온 가운데 생성된 결과물이다. 모범답안이나 심지어 만병통치약으로 여겨지는 GE의 경영방식은 GE가 위치한 시대적, 사회적 환경에서 만들어진 것이다. 이러한 컨텍스트를 읽지 않고 GE를 모방하는 것은 오히려 해가 될 수도 있다. 특히 문화적 토대가 다른 한국기업으로서는 GE를 배우는 데 세심한 주의가 필요하다. 사실 GE에 대한 연구가 수없이 나왔지만 대부분은 웰치의 경영에 초점이 맞추어져 있다. 오직 GE의 현재만을 다루고 있는 것이다. GE가 130여년간 성공을 지속해 올 수 있었던 이유는 무엇일까? GE의 발전과정에서 GE가 성공할 수밖에 없었던 이유를 살펴 보자.

II. GE의 성장과 발전

기업도 생명체와 비슷하게 유년기, 성장기를 거쳐 성숙하고 쇠퇴한다. 각 단계별로 사업과 경영의 성공 포인트가 달라진다. 1876년 설립되어 130년 이상을 성장해온 GE도 마찬가지다. GE의 경영 역사는 영위하는 사업과 경영시스템의 특징에 따라 크게 3개의 시기로 나눌 수 있다. ‘개발의 시기’를 시작으로 ‘사업의 시기’를 거쳐 ‘경영의 시기’로 변화되어 왔다.

각 시기의 경영 방향이나 특징은 당시의 시대 환경과 시장 여건에 적응하는 과정에서 자연스레 만들어진 것이다. 또한 한 시기의 경영 방식과 제도 등은 경영 환경이 달라진 다음 시기에도 계속해서 영향을 미치고 있음을 알 수 있다. 이하에서는 시기별로 GE의 사업과 경영에 대해서 살펴보고 그 주요 특징을 규명해 보고자 한다.

1. 개발의 시기

에디슨이 GE를 설립했고, 많은 사람들이 그를 GE의 아버지쯤으로 생각하고 있지만, GE의 역사에서 에디슨이 끼친 영향은 크지 않다. 회사의 이름을 GE로 쓰고 있지만 1892년 톰슨 휴스톤(Thomson Houston)과 합병할 때 에디슨 GE(Edison General Electric)는 소수 파트너로서 흡수되었다고 보는 편이 옳다. 따라서 GE의 경영을 구분하는 첫 번째 단계인 개발의 시기 역시 1892년부터 1939년까지로 보는 것이 합리적이다. 이 시기는 세 사람의 CEO에 의해 운영되었다. 합병된 GE의 초대 CEO인 찰스 코핀(Charles A. Coffin, President, 1892~1913), 그 뒤를 이은 에드윈 라이스(Edwin Rice Jr., President, 1913~1922)와 제라드 스워프(Gerard Swope, President, 1922~1939, 1942~1944) 등이 그들이다.

① 기술 기반의 혁신적인 제품 개발

20세기 초반은 각종 전기기술이 발명되고 이 기술이 상업화되어 전기산업이 태동했다. 당시 신발 사업을 하고 있던 코핀은 전기산업의 유망한 기회를 보고 톰슨과 휴스톤이 설립한 미국전기회사(American Electrical Company)를 매입하여 전기사업을 시작했다. 사명을 설립자들의 이름을 따 톰슨 휴스톤으로 바꾼 후 에디슨의 GE와 합병하여 지금의 GE를 출범시키고 초대 CEO로 취임했다. 당시 전기산업은 태동기라서 탁월한 기술로 품질 좋은 제품을 만들 수 있는 기업이 많지 않았다. 이에 코핀은 혁신적인 제품을 지속적으로 개발하고 회사의 특허권을 보호하고 넓히는 것을 가장 중요하게 생각했다. 당시로는 최고 수준의 R&D 센터를 설립하고 최고의 과학자와 엔지니어들을 채용하였다.

또한 이러한 연구개발 활동의 결과로 만들어진 특허를 보호하는 데 많은 노력을 기울였다. 이를 위해 연방정부의 허가를 받아 당시 경쟁사인 웨스팅하우스(Westinghouse)와 특허관리위원회(Board of Patent Control)를 발족하였다. 이 위원회는 한 발명가가 특허를 내면 그것이 GE나 웨스팅하우스의 특허를 침해하지는 않는지 검토하고 법적 대응을 했다. 또 두 회사의 특허를 침해하지 않는 경우에는 해당 특허를 획득하기 위해 적극적으로 노력했다.

그러나 이 시기는 경제 수준이 높지 않아서 고객들은 GE의 첨단 고가 제품을 살 수 있는 여력이 별로 없었다. 특히 GE의 주력 제품인 발전설비의 경우 소규모의 전력회사가 구매하기에는 상당히 벅찬 가격이었다. 그래서 GE는 전기채권투자회사(Electric Bond and Share Company, EBASCO)를 만들어 소규모 전력회사에 대해 투자하거나 자금을 빌려주어 시장을 키웠다. 이후 고객의 지분을 소유하여 그들의 제품 구매 의사결정에 영향을 미치는 것이 비윤리적이라고 판단한 3대 CEO 스워프는 전기채권투자회사를 해체한다. 그러나 아이디어는 살려 소매업자를 위한 금융서비스와 소비자에 대한 대출 서비스를 시작하기 위해 GECC(General Electric Credit Company)를 설립했다. 이러한 활동이 지금은 GE의 가장 커다란 사업부문인 금융서비스 사업의 모태가 된 것이다.

② 인재 양성에 많은 노력

전기기술 기반의 관련 제품을 만드는 GE의 조직은 매우 단순했다. 생산, 재정, 회계, 영업, 법무, 비서팀 등 CEO 산하에 6개 부서가 속해있는 구조였다. 코핀부터 스워프까지 제품은 늘어나고 조직의 크기는 커졌지만 CEO가 모든 사업을 관장하는 중앙집중적인 조직을 유지했다. 조직 관리보다 많은 힘을 들인 것은 사업에 필요한 인재를 구하는 일이었다. 코핀은 엔지니어가 아니었으나, 회사의 방향은 철저히 엔지니어가 중심이 되어 기술을 기반으로 선도적 제품을 판매하는 전략을 선택했다. 그러다 보니 항상 최고의 발명가나 엔지니어를 채용하기 위해 많은 노력을 기울였다. 이 시기 GE의 R&D 센터를 이끌며 교류 전류의 메커니즘을 밝히는 등 수많은 기술을 개발해 낸 슈타인메츠(Charles Steinmetz)의 영입 과정을 보면 GE가 얼마나 핵심인재를 중요하게 생각하는지 알 수 있다. 슈타인메츠는 독일에서 이주한 후 에크메이어(Rudolf Eickemeyer)의 회사에서 연구자로 지내던 중 GE로부터 스카우트 제의를 받았다. 슈타인메츠가 이직할 필요를 느끼지 못해 거절하자, 코핀은 에크메이어의 회사를 통째로 인수하여 그로 하여금 R&D 센터를 이끌게 했다.

물론 경영분야에서도 능력 있는 대졸 인재를 확보할 필요성을 인식하고 비즈니스 연수 프로그램을 개설하는 등 인재 양성에 많은 노력을 기울였다. 또 대공황 당시에는 파업이 자주 일어났는데, GE에서는 파업이 자주 발생하지 않았다. 엔지니어뿐만 아니라 공장 근로자들도 기술 교육을 통해 역량을 향상시켰고 해고도 하지 않았다. 지금도 GE는 신입사원을 훈련시키는 프로그램을 개설하여 인재를 양성한다. GE의 인재 중시 철학은 하루 아침에 만들어진 것이 아니다.

③ 한발 앞선 준비와 실행

이 시기 GE의 경영을 간단히 요약하면 일등 마인드를 가지고 모든 비즈니스에서 남들보다 한발 앞서 실천했다는 것이다. 최고의 제품을 만들기 위해서는 최고의 엔지니어가 필요하다고 판단하고 남보다 앞서 인재 확보에 주력했다. 산업 전체적으로 제품 성능이 소비자들의 기대수준에 미치지 못하던 시기였기 때문에 제품 성능 향상을 위해 공장 근로자들에 대한 교육에도 남다른 신경을 썼다.

또 GE는 사업을 하는 데 있어 한계를 두지 않고 경쟁자보다 먼저 혁신적이고 기존 질서를 파괴하는 방법을 활용했다. 가령 정부에 영향력을 행사하여 자사의 기술을 표준화시키기도 했다. 또 고객들이 GE의 첨단 제품을 사용할 줄 모르고 구매 여력도 부족하여 시장 규모가 생각보다 커지지 않는다고 판단하여 고객들에게 재정지원과 기술지원을 하여 시장의 크기를 확대시켰다. 이러한 GE의 사업 방식이 훗날 솔루션 사업을 하는 밑거름이 되었다고 할 수 있다.

2. 사업의 시기

2차 세계대전 동안 군수품을 제조하면서 GE는 전기기반 기술을 핵심역량으로 하여 점차 인접 산업으로 진출한다. 그 결과 1950년대에는 매우 복잡하고 다각화된 기업으로 성장하게 된다. 이 시기도 세 사람의 CEO에 의해 경영되는데, 찰스 윌슨(Charles E. Wilson, President, 1940~1942, 1944~1950), 랄프 코디너(Ralph J. Cordiner, President, 1950~1963, CEO, 1958~1963), 프레드 보치(Fredeick “Fred” Borch, CEO, 1963~1972) 등이 그 주인공들이다. 재미있는 것은 이 시기부터 공학이나 엔지니어링을 전공하지 않은 사람이 최고경영자가 되기 시작한다. 윌슨은 중학교를 중퇴하고 공장에 취직하여 현장에서 성장하였고, 코디너는 경제학을 전공한 후 영업 부문에서 업무 경험을 넓히기 시작했으며, 보치 역시 경제학을 전공하고 감사팀에서 경력을 쌓아 나갔다. 즉 엔지니어가 중심이 되었던 ‘개발의 시기’와 달리 사업가가 필요한 시기였다.

① 다양한 사업에의 진출

2차 세계대전 이후 복구 경제가 활성화되면서 시장의 크기는 엄청난 속도로 확장되었다. 다양한 분야에서 수요가 창출되어 GE와 같은 생산시설을 갖춘 기업들에게는 기회의 시기였다. 또 미국이 세계에서 가장 큰 시장이었지만 유럽의 경쟁업체들은 전쟁의 여파로 미국 기업들과 경쟁할 상황이 아니었기 때문에 이 시장을 미국 기업들이 독점하다시피 했다. GE는 전기기술을 기반으로 라디오, 이동용 TV, 스테레오를 비롯한 소형 가전제품을 새로이 생산했는데 모든 제품이 최고의 브랜드로 자리 잡았다. 또 전쟁 중 군용기 엔진을 제조하면서 축적한 역량으로 상업용 항공기엔진 사업에 뛰어드는 등 다양한 사업분야에 진출하였다.

특히 6대 CEO였던 보치는 회사의 내·외부에서 최고 인재들로 성장위원회(Growth Council)를 구성하여 경제성장률보다 성장률이 높은 분야에서 사업 기회를 찾게 했다. 이에 성장위원회는 제품 관련 4개 분야와 서비스 관련 5개 분야를 제안했다. 제품 관련 사업은 원자력 에너지, 컴퓨터, 상업용 제트엔진, 고분자 화학 등이고 서비스 사업은 엔터테인먼트, 지역사회 개발과 주택공급, 개인서비스 및 금융서비스, 의약품, 교육 등이다. 9개 사업 분야 중에서 4개의 분야만이 성공하여 항공기엔진, 플라스틱 제품, 금융서비스, 의료시스템 등의 사업으로 변화했고, 원자력 에너지는 서비스로 변화하여 명맥을 유지하였고, 나머지 분야는 모두 커다란 실패로 끝났다. 특히 컴퓨터 사업은 내부 투자와 함께 프랑스의 머신 불(Machine Bull)이라는 업체를 인수하면서까지 공을 들였으나 결국 IBM을 이기지 못한다는 판단 하에 손을 뗐다. 당시 신사업은 주로 내부 개발에 의해 진행되었는데 외부 업체를 인수하는 것보다 GE에서 만드는 것이 훨씬 낫다는 생각 때문이었다. 신사업을 추진하기 시작한 이후인 1960년대는 내실 없는 외형적 성장만 있었던 시기였다.

② 분권화 구조 확립

1950년대 이후 제품이 늘어나고 회사의 규모가 커지면서 기존의 중앙집중적인 경영구조가 가동되기 어려워졌다. 그래서 코디너는 ‘한 사람이 관리할 수 있을 만한 크기로’ 조직을 쪼개서 권한을 대폭 이양했다. 경영위원회에서 모든 의사결정을 하던 것을 각 기능 조직이나 사업부의 장이 자율적으로 결정하게 만들었다. 그러면서 피터 드러커의 조언에 따라 목표 관리(Management by objectives, MBO) 제도를 도입했다.

동시에 이러한 분권화된 경영방식을 GE의 전 조직원이 쉽게 이해할 수 있도록 크로톤빌 연수원을 세워서 교육을 진행했다. 스스로 <블루북>이라는 GE의 경영학 교과서를 만들고 직원들을 직접 가르쳤다. 외부와 단절된 채 13주 동안 실시되는 강도 높은 교육으로 참석자들의 스트레스가 심해서 교육생 중 한 명은 자살했다고 한다. 실제로 크로톤빌에서 행한 수업방식은 베트콩들이 미군포로를 세뇌시키기 위해 사용한 방법과 흡사했다고 한다. 앞서 살펴본 개발의 시기에도 인재를 중시하는 경향이 나타났지만 직원교육이 체계적으로 만들어진 때는 분권화 교육을 시키면서부터다.

그러나 분권화의 부작용이 나타나기도 했다. 조직의 층이 두터워져 관료주의가 발생하고 부문간 이기주의가 발생했다. 구성원들은 GE를 하나의 기업으로 보는 것이 아니라 각자 소속된 사업부에 더 많은 애착을 가지게 되었고, 사업부간 경쟁이 강화되면서 애사심이 사라지게 되는 등의 문제점도 있었다.

그럼에도 이 시기 GE는 상당한 명성을 얻었으며 많은 파업으로 홍역을 치렀던 다른 제조업체와는 달리 노동조합과 합리적인 협상을 통해 협력적인 관계를 지속해 나갔다.

③ 양적 성장 시도

전후 경제가 활성화되고 수요가 폭발하였던 상황이었기 때문에 GE 경영진들은 지나친 자신감에 차 있었다. 동시에 너무나 많은 신사업을 추진한 결과 9개의 신사업부문에 충분한 자금과 인적 자원을 충당하지 못하는 경우도 발생했다. 하지만 보치 경영 말기에 이러한 실수를 인정하고 사업을 평가하는 시스템을 구축하기 시작했다. 또 역량이 갖추어지지 않은 상태에서는 무분별하게 새로운 분야에 들어가지 않도록 했다. 이러한 움직임과 함께 GE는 ‘경영의 시기’로 자연스럽게 넘어가게 된다.

3. 경영의 시기

1970년대 오일 쇼크와 일본기업의 도전에 직면하여 미국 경제가 어려워졌을 때, GE의 경영도 변화한다. 특히 1960년대 후반 시도했던 신사업의 실패로 인해 ‘이윤 없는 성장’(The Era of Profitless Prosperity)의 시기를 경험한 이후 사업 포트폴리오 조정을 신중하게 진행한다. 이 시기는 와튼 스쿨(Wharton School)에서 경영학을 전공하고 재무 분야에서 성장한 렉 존스(Reginald “Reg” Jones, CEO, 1972~1980)를 필두로, 잭 웰치(John J. “Jack” Welch Jr., CEO, 1981~2001), 현임 CEO인 제프 이멜트(Jeffrey R. Immelt, 2001~현재)에 의해서 경영된다.

① 선택과 집중을 통한 사업 포트폴리오 견실화

무분별한 다각화와 신사업 진출 실패로 외형만 커진 GE는 존스 취임 이후 내실을 갖춘 성장을 이룩해 나간다. 존스 역시 신사업을 중요하게 생각하여 광물 회사인 유타 인터내셔널을 매입하는 등 성장에 지속 관심을 가졌다. 물론 이 회사의 인수는 결국 실패로 끝이 났지만 새로운 사업에 진출하는 일에 상당한 관심을 보였던 것이다.

하지만 사업 포트폴리오를 구축하는 것은 웰치 시대 이후에 활성화되었다. 웰치는 취임 초기 서비스, 기술, 핵심 사업 등 세 개의 분야에서 1등이나 2등을 하지 못하는 사업부는 정리한다고 선언하고 유타 인터내셔널을 비롯해서 가전제품, 반도체, 항공 등 많은 사업을 매각했다. 취임 후 15년 동안 400여 개의 사업을 매각하고 직원의 1/4인 11만 명 이상을 정리했다. 그리고 다양한 업체를 인수하여 금융서비스를 주력 사업으로 키웠다. 웰치 이후 GE의 성장은 내부 개발이 아니라 인수 합병에 의해 진행되었다. 이러한 사업 구조조정을 통해 웰치는 자신의 임기 중 250억 달러였던 매출을 1,300억 달러로 불렸고, 영업이익률을 6%에서 19%까지 끌어올렸다. 내실을 다지면서 덩치를 키운 것이다. 그래서 시가총액은 150억 달러에서 회장직을 사임한 2001년 10월 3,880억 달러로 25배가 늘어났다.

이처럼 장래 성장성이 떨어지는 사업은 매각하고 유망 사업을 사들인 것은 이멜트도 마찬가지다. 다만 그는 웰치처럼 M&A 중심의 성장전략을 유지하되 금융서비스 사업을 중심으로 GE를 이끄는 것이 아니라 헬스케어, 엔터테인먼트, 사회기반시설 등 기술이나 창조적 사업을 중심으로 성장해 나가겠다는 비전을 제시했다.

② 사업 평가와 효율적 관리를 위한 경영시스템 구축

보치는 자신의 임기 말기에 무분별한 신사업 진출로 인한 실패를 인정하고, 성공 가능성이 높은 사업을 고르기 위해 컨설팅 회사를 고용하여 사업 평가 시스템을 구축하였다. 이러한 움직임은 후임 CEO인 존스에게까지 이어졌다. 사실 재무통이었던 존스가 CEO가 된 것은 내실을 기하라는 뜻이 담겨 있었다. 존스 이후에는 사업 타당성을 세밀히 평가하여 확실한 분야에만 들어가도록 경영관리를 강화했다. 이 시기부터 현재 GE의 경영프로세스가 정립되기 시작했다(<그림 2> 참조).

이러한 경영프로세스 중에 가장 널리 알려진 것이 인재 개발을 다루는 ‘세션 C’다. 이 세션은 주요 인재를 위한 개발과 평가 및 적합하지 않은 사람들을 가려내는 것이다. 상위 20%는 중점 관리하고, 중간의 70%는 육성하며, 하위 10%는 해고한다는 인적자원 포트폴리오(Vitality Curve)는 이미 존스 시대부터 만들어진 원칙이다. 인재를 중시하는 GE의 전통은 설립 초기부터 이어온 것이지만 이 시기부터는 핵심인재 중심 전략으로 인재 관리에서도 선택과 집중이 나타난다. 그래서 존스 시대 이후부터 GE에서 본격적으로 최고경영자 승계 시스템이 개발된다. 이 제도를 통해 웰치가 선택되었으며, 이멜트도 이러한 시스템에 의해서 CEO가 되었다.

한편 코디너는 매출이 5천만 달러가 넘으면 해당 부서를 나누어야 한다는 방침을 수립해서 지나치게 많은 부서가 생겨났다. 이러한 부문을 전략적 사업단위(Strategic Business Unit, SBU)로 대체하고 외부 시장에서 사업을 하는 분야만 존속시킨 결과 존스 시대에는 SBU가 125개에서 43개까지 줄어들었다. 또한 비슷한 기능들은 통폐합하고 역량 별로 사업군을 나누어 조직을 단순화했다(<그림 3> 참조).

웰치는 더 나아가 조직이 관료화되어 의사결정이 느려지고 아이디어가 사장되는 폐단을 없애기 위해 경영혁신 작업에 몰두했다. 워크아웃을 실시해 구성원의 아이디어를 경영에 즉각적으로 반영하였으며, 6시그마를 실행하여 경영활동의 효율성을 높였다. 또 그는 크로톤빌 연수원의 교육에 직접 참여하여 GE의 가장 중요한 현안을 과제로 제시하고 구성원들의 아이디어를 즉각 경영에 반영하였다. 이러한 관행은 이멜트 회장에 와서도 그대로 이어지고 있다.

③ 질적 성장

경영의 시기에 들어서면서 GE는 과거의 경영방식이나 사업의 성공과 실패 경험에서 배운 것을 반영하여 체계적인 경영프로세스로 만들었다. 그러므로 현재 GE의 경영방식은 과거 경영의 진화된 형태이다. 사실 이 시기에 다양한 사업에 진출했지만 모두 GE가 잘 할 수 있는 영역이었다. 이러한 효과적인 경영방식에 의해 거대 기업 GE는 미래를 희생하지 않는 성과를 창출하여 이익을 동반한 성장(Profitable Growth)을 구가하고 있으며, 그 성장 속도도 놀랍도록 빠르다.

III. GE 경영의 DNA

위에서 GE의 성장과 경영의 발전 과정에 대해 살펴보았다. 130년을 지속 성장해 오면서 시대적 환경의 요구에 따라 경영도 변화되었다. 과거의 장점은 계승되고 취약점은 보완되면서 진화되고 있다는 것이 GE의 장점이다. 여기에서는 GE 전략의 실제적 특징보다는 100년 이상을 이어오면서 변하지 않았던, GE의 사업 활동과 경영에 영향을 미쳐온 행태적 특성을 살펴본다.

1. 일등 마인드에 기반한 파괴 경영

GE는 설립 초기부터 일등이었다. 19세기 말 전기산업이 태동할 때부터 시장의 선두를 놓치지 않고 오늘날까지 달려온 것이다. 이러한 일등 마인드가 GE 경영의 전반에 배어 있다. GE가 130년 넘게 영위하고 있는 산업에서 일등을 유지하다 보니, 그들의 경영에는 한계가 없다. 단순히 시장 환경을 받아들이지 않고 때로는 자신들에게 유리하게 바꾸기도 한다. 전기산업 태동기에 시장이 빨리 커지지 않을 때는 고객들에게 다양한 지원을 통해 시장 환경을 바꾸기도 했다. 기존에 생각하지 못한 것을 시도한 것이다. 이처럼 일등을 유지하기 위해서는 끊임없는 변화를 시도해야 한다.

이러한 경영은 오늘날까지 이어지고 있다. 1980년대 잭 웰치의 구조조정도 잘 나갈 때 바꾼 것이다. 사람들은 당시 GE가 커다란 어려움에 빠졌다고 이야기하지만, 이것은 웰치가 회사를 변화시키기 위해 과장한 말이다. 그는 자서전에서도 이야기하듯이 문제가 이미 발생한 후에는 기업을 회생시키는 데 지출되는 비용은 어마어마한 액수이며 더욱 고통스럽게 느껴진다고 했다. 그래서 위기가 찾아온 후에 어쩔 수 없이 변화하는 것이 아니라 잘나갈 때 바꾸는 파괴 경영을 하는 것이다.

파괴 경영은 GE의 CEO 승계과정에서 잘 나타난다. GE의 CEO들은 자신들과 전혀 성향이 다른 사람을 후계자로 지명하는 전통이 있다. 4대 CEO 윌슨은 경영진들이 듣기 싫어한다며 아무도 이야기하지 않던 조직구조에 대한 비판을 한 후에 당시 CEO였던 스워프의 눈에 들게 된다. 존스 역시 보치가 듣기 싫은 이야기를 했던 사람이다. 그런가 하면 존스 자신도 이야기하는 것처럼 후임자인 웰치는 자신과는 성향이 전혀 달랐다. 심지어 웰치는 취임 후에 존스가 인수한 후 끝까지 애착을 가지고 있던 유타 인터내셔널을 즉시 팔아 치웠다. 또 후계자 경쟁에서 웰치와 너무도 닮았던 나델리보다는 다른 리더십을 가지고 있던 이멜트가 선택되었다. 새로운 환경에 먼저 대비하기 위해서 미래를 이끌 사람으로 준비시키는 것이 GE의 CEO 승계의 핵심이다.

2. 미리 준비한 후에야 시작하는 사업 활동

GE의 사업을 보면 과거로부터의 전통이 있는 사업들이 대부분이다. GE는 역량이 갖추어지지 않은 단계에서 무조건 덤비지 않는다. 물론 보치 취임 초기 한꺼번에 너무 많은 신사업을 추진하여 된서리를 맞은 적이 있지만 이는 극히 예외적이다. 현재 가장 많은 매출과 이익을 창출하고 있는 금융서비스 사업도 20세기 초 제품 판매를 위해 소규모 지역 발전소에 재정지원을 해주거나 소비자들을 대상으로 제품 구매 비용을 빌려주고 할부로 대금을 받는 형식의 비즈니스에서 발전한 것이다. 제품 판매를 활성화시키기 위한 서비스로 시작한 것이 나중에 주력 사업이 되었다. 방송 등 엔터테인먼트 사업 역시 이미 1920년대 RCA를 설립하고 방송 사업에 진출한 경험이 밑바탕이 된 것이다. M&A에 의한 성장도 초기에는 GE가 잘 알고 있는 관련 분야의 사업을 인수하면서 M&A 관리 역량을 축적한 후에 비관련 분야의 사업도 인수하게 되었다.

3. 비용이 아닌 투자의 관점으로 보는 인재관

코핀은 엔지니어가 아니라 사업가였다. 사업가가 전기산업에 뛰어들어서 성공하려다 보니 최고의 엔지니어와 과학자를 채용할 수 밖에 없었다. 그래서 설립 초기부터 GE는 인재를 중요하게 생각하고, 어느 기업보다 직원 교육에 많은 시간과 자원을 할애해 왔다. 이러한 전통이 남아서 현재 경영자 사관학교라는 말을 듣게 된 것이다.

그리고 인재 중시 풍토 역시 궁극적으로는 일등 마인드와 관련이 깊다. 후발자들은 창의적인 최고 인재가 많이 필요하지 않다. 남들이 만들어 놓은 것을 잘 이해하고 실행하면 되기 때문이다. 하지만 선구자들은 백지에 그림을 그리듯이 하나부터 열까지 새로이 만들어내야 한다. 이를 할 수 있는 것은 사람뿐이다. GE 역시 지난 한 세기 내내 산업에서 가장 앞선 회사였고, 선두를 유지하려고 했기 때문에 사람에 대한 투자를 할 수밖에 없었다. 사실 경쟁사의 인재 수준이 GE에 비해 낮았기 때문에 뛰어난 사람을 채용할래야 할 수도 없었다.

4. 고상한 경영철학보다는 실리주의적 사고 중시

GE는 대부분의 장수기업들이 가지고 있는 변하지 않는 경영이념이 없다. 아마도 이러한 특징 역시 초대 CEO인 코핀의 성향으로부터 나타난 것이다. 위에서 이야기한 것처럼 코핀은 타고난 장사꾼이자 사업가였다. 그는 인류에게 이바지하고자 하는 사업을 한 것이 아니었다. 신발사업을 하다가 전기산업으로 뛰어든 이유는 이 분야가 고성장을 할 것이라고 예상했기 때문이다. 이러한 실리주의는 코핀이 GE를 설립하는 과정에서 잘 나타난다. 코핀은 미국전기회사를 인수한 후, 포드, 에디슨, 웨스팅하우스 등이 그랬던 것처럼 자신의 이름이 아니라 설립자인 톰슨과 휴스톤의 이름을 따서 회사 명칭을 바꾸었다. 또 에디슨 GE와 주도적으로 합병한 후에도 자신의 회사 이름을 버리고 에디슨의 회사 이름을 따서 GE라고 불렀다. 실리주의적인 코핀에게는 회사 이름 같은 것은 중요하지 않았던 것이다.

이러한 전통으로 GE는 사업을 잘하고 많은 수익을 내는 것을 목표로 삼아 왔다. 그래서 CEO가 바뀔 때마다 핵심가치나 경영이념이 바뀐다(<표> 참조). 오직 공통적인 것은 기업을 성장시키고 높은 수익을 거두는 것이다. 물론 모든 기업들이 수익을 중시한다. 하지만 기업 규모가 커지고 역사가 깊어지면서 후세에 남을 고상한 경영이념을 만들려고 하는 사례가 적지 않다. 존경 받는 장수기업들을 보면서 그들처럼 고상해지고 싶은 모양이다. 이러한 시도를 하는 기업들에게 GE가 주는 메시지가 적지 않을 것이다.

IV. 시사점

GE의 역사를 고찰해보면 GE를 벤치마킹하는 데 있어 주의해야 할 점이 나타난다. 첫째, GE는 설립된 시점부터 일등이었던 회사고 지금도 일등이다. 100년 이상 산업을 주도하고 시장 환경을 자유롭게 창조하며 일등 전략을 구가해온 GE와 우리 기업의 유전자는 다르다. 우리가 일등을 똑같이 모방하는 순간, 일등은 저만큼 멀리 가 있을 것이다. 따라서 GE의 경영을 그대로 모방하기보다는 GE 경영의 핵심이 남들이 시도하지 않았던 것을 창조해내고 먼저 실행한다는 점을 명심하고 어떻게 GE와도 다른 경영을 할 수 있는지를 고민해야 한다. 물론 이를 위해서 전제되어야 할 것이 있다. 원래 일등이었던 회사와 일등을 따라 가다가 일등이 되려는 회사는 문화가 다르다. 그래서 한국기업이 가장 먼저 해야 할 일은 팔로워 문화를 버려야 한다. 일등 기업의 경영은 일등 마인드의 오랜 전통에 의해 만들어지기 때문이다.

둘째, 기업마다 성장 단계별로 그에 걸맞은 리더십이 있고 전략이 존재한다는 사실을 명심해야 한다(<그림 4> 참조). 기업이 설립된 초기에는 창업가형 리더를 중심으로 경쟁사보다 나은 제품을 출시하여 일사분란하게 움직여 나가야 한다. GE에게 있어 개발의 시기가 바로 이 단계에 해당된다. 그러다가 규모가 좀 더 커지면 사업을 확장하고 시장을 확대해 나가는데, 이 단계에는 빠른 의사결정으로 사업의 성장을 이끌면서도 경영을 체계화할 수 있는 능력이 필요하다. 또 설립 단계에서 사람에 의해 진행되던 업무는 프로세스 중심으로 바뀌고 회사 내에 다양한 제도들이 생겨나기도 한다. GE에서도 코디너와 보치가 경영했던 시기가 바로 이 단계다. 그들 역시 기술을 기반으로 연관 산업에 진출하고, 성장을 위한 신사업을 모색하였으며 조직 구조를 분권화하고 경영을 체계화시켰다. 대부분의 회사가 이 시기가 지나면 상당한 기간의 성장 정체를 겪게 된다. 즉 성숙 단계에 들어서게 된다. 이 때 웰치 같은 혁신가형 리더가 나타나 기업에 다시금 활력을 불어넣는 작업을 진행해야 한다. 필요한 경우 수익성이 좋지 않은 사업은 매각한다. 이 시기가 경영의 기술이 가장 필요한 시기다. 이 시기를 잘 보내지 못하면 쇠퇴하게 되고, 이러한 성장 정체를 겪고 난 이후에 재도약을 할 수도 있다. GE의 경우 재도약에 들어간 경우이다. 이처럼 재도약기에는 다시 창업 단계의 마음가짐으로 돌아가서 신성장 엔진을 찾을 필요가 있다. 이멜트는 사업 포트폴리오를 효과적으로 가져가는 등 경영관리에 있어 뛰어난 모습을 보임과 동시에 상상력과 재발명을 강조하면서 창업가형 리더의 형태를 보이기도 한다. 이처럼 경영 환경과 성장 단계별로 GE는 전략과 리더십을 적절히 선택해서 성공했다.

따라서 GE를 벤치마킹하는 한국기업도 이러한 컨텍스트를 잘 읽고 배울 것은 가려서 배워야 한다. GE의 워크아웃과 6시그마 프로그램 역시 기업이 쇠퇴기에 들어갈 조짐을 보이자 먼저 손을 쓴 것이다. 우리를 알고 나서 남을 배워야 한다.

<참고 문헌>

Foster, Richard & Sarah Kaplan, “Creative Destruction”, Random House, 2001.4

Rothschild, William E., “The Secret to GE’s Success”, McGraw-Hill, 2007.1

Welch, Jack, “Jack: Straight from the Gut”, Warner Books, 2001.8

1. Avg(평균수익률)과 Std(표준편차)의 지수의 높낮이에 따라 펀드에 어떤 영향을 미치는가요?

Avg (평균수익률)

통상적으로 수익률이 틀린 것에 대한 기본적 이유는 주가의 변화에 대한 것이라고 할 수 있겠지요. 기본적으로 주식형펀드라는 것이 주식투자를 하기 때문에 주가의 변화에 따라 수익률이 변화한다라 말할 수 있겠지만, 간접투자방식의 펀드는 직접투자와는 상이합니다. 즉, 수익률이 반드시 주가에 따라 움직이지는 않습니다. 그러한 이유는 주식에 투자를 하지만 파생상품과 병행을 하기에 주식시장이 하락장이라하여 큰 손실을 입는다라 생각하는 것은 그릇된 생각입니다. 따라서, 해당 평균수익률은 기간별 펀드의 운용성과라 기억하시면 보다 효율적일 것입니다.

Std(표준편차)

특정 구간의 수익률이 해당 구간의 평균수익률과 비교해 떨어져 있는 정도를 측정한 값입니다. 즉, 표준편차가 크면 수익률 변동이 크고 작으면 상대적으로 수익률 변동이 작다는 것을 의미하므로, 수익률 상위 펀드라 할지라도 표준편차가 클 경우엔 위험도가 상대적으로 크고, 작을 경우엔 상대적으로 작다는 것을 의미합니다.

2.시장민감도(ß) 와 sharpe ratio의 뜻과 이들의 지수가 펀드에 어떤 영향을 미치는지요?

시장민감도(ß)

베타값은 시장전체의 수익률이 해당 펀드의 포트폴리오에 얼마나 민감하게 반응하는가를 계량적으로 측정한 값입니다. 즉, 베타가 클수록 시장(ex. Kospi지수)에 대해 민감하게 반응하는 것으로 1보다 클 경우 시장과 동일하게 움직이고 (공격적 성향), 1보다 작을 경우 시장의 흐름에 덜 민감하다 (방어적 성향)라 정의할 수 있습니다.

베타가 1에 높을 경우, 주식시장이 상승장일시 큰 수익을 보일 수 있지만, 하락장일 시 큰 손실을 볼 확률도 높아집니다.

sharpe ratio(샤프지수)

일정투자기간 동안에 있어 위험의 1단위당 무위험수익률을 초과 달성한 포트폴리오 수익률의 정도를 나타냅니다. 간단하게 샤프지수가 높을 수록 위험조정 후 성과가 좋은 것을 나타냅니다. 샤프지수와 함께 젠센의 알파값

(펀드매니저, 운용사의 능력을 나타내는 지수)과 Treynor Ratio(트레이너 지수)도 함께 고려하는 것이 보다 우수한 펀드를 고르는 데 도움이 될 것입니다.

3. 총신탁 보수율의 정의는 무엇인가요?

펀드 운용과 관리에 소요되는 비용, 즉 신탁보수와 수수료를 포함하는 값입니다. 신탁보수는 펀드의 운용 및 관리에 대한 대가로 자산운용회사, 판매회사, 수탁회사, 일반사무수탁회사에 지급되는 비용을 펀드의 총자산에서 매일 차감하여 장부에 반영하며, 실제 보수인출은 3개울 단위로 지급하는 것이 일반적입니다.

수수료는 판매사가 펀드 판매와 관련하여 수취하는 비용으로 선취판매수수료와 후취판매수수료가 있겠습니다. 투자기간이 장기간이라면 선취판매수수료를 내더라도 신탁보수가 낮은 펀드가 유리함으로 참고하시길 바라겠습니다.

4. BM초과 와 유형초과가 마이너스 인것은 왜 그렇게 된것이고 그 펀드상품에 투자시 어떤 단점이있는가요?

BM (Benchmark Index)

벤치마크의 의미는 투자전략과 조건을 함축적으로 나타내며 수익률, 위험, 성과요인, 위험조정성과지표 등 모든 평가항목의 기준이 되는 지표입니다. 벤치마크를 설정함으로써 펀드매니저에게는 주어진 목표가 발생하는 것이고 그것은 투자자와의 의사소통을 할 수 있는 도구가 되어 펀드를 고를 시 유형별 투자가 이루어지는 것입니다. BM의 유형은 시장지수 (Market Index), 섹터/style 지수 (Sector Index), 합성지수 (Synthesized Index), 정상포트폴리오 (Normal Portfolio), 맞춤포트폴리오 (Customized Portfolio) 등이 있습니다.

BM초과하는 수익률을 보여줬다라하면 펀드의 운용성과가 좋은 것이고, 그렇지 않으면 부진했다는 것을 단편적으로 알 수 있습니다. 유형평균이라는 것은 동일한 유형 즉, 성장형인 경우 성장형 펀드 내에서 재 등급을 부여하여 동일 성장형 펀드라 하더라도 비교가능하게 표시된 것입니다.

수익률을 보고 투자하는 것은 옳지 않은 방법입니다. 펀드에서는 꾸준한 1등도 없고, 꾸준한 꼴찌도 없기 때문입니다. 펀드를 고르실 때에는 답변 1, 2번에 대한 지수들을 보다 정확하게 보시는 것이 좋겠습니다.

5. 설정액 크기의 차이는 무엇인가요?

설정액은 펀드가 최초로 설정될 때에 신탁금을 수탁회사에 납입하는 것을 설정이라하며, 납입되는 금액을 설정액이라 합니다. 설정액은 펀드가 운용되면서 추가로 설정(해지)되는 경우엔 증감이 발생하는데, 펀드의 설정액이 일반적으로 높을 경우 설정액이 낮은 펀드보다는 많은 사람들에게 널리 알려져 있다는 뜻으로 해석할 수 있습니다. 설정액이 높으면 지속적으로 투입되는 자금이 많기에 설정액이 작은 펀드보다는 보다 효율적으로 펀드운용을 할 수 있다는 장점이 있겠습니다.

6. 수익률 차트에서 펀드가 BM보다 높으면 그 펀드가 운용이 잘되고 있다는 이야긴데 그렇다면 그 펀드에

    투자(?)를 한다면 그것이 다른것에 비해 비교적 안정적인 투자가 되는것인가요?

2005년부터 시작하여 2007년 하반기까지 운용한 펀드라면 대부분의 펀드가 BM초과한 수익률을 보였다라 말해도 과언이 아닙니다. 이 때의 주식시장은 지속적으로 상승장이였기에 대부분의 펀드가 가능했었지요. 허나, 주식시장은 어떻게 변할 지 모르는 법, 따라서 하락장에서 방어를 잘하는 펀드가 우수한 펀드라 말할 수 있습니다.

다시 말씀드리자면, BM초과수익을 달성했다하더라도 안정적인 펀드다라 말하는 것은 무리가 있습니다.

7. 채권이 비중이 0에 가까울수록 안정적인 건가요?

안정적인 수익을 추구하시는 분들께서 주식+채권 또는 채권형펀드를 선호하시는 경향은 있습니다. 주식과 채권이 비중에 따라 안정적이라 말하는 것보다는 단기투자일 시엔 채권이 유리하고 장기투자일 시엔 주식이 유리합니다. 채권은 안정적이긴 하지만 만기가 길수록 위험도가 커지며, 주식은 불확실성을 가지고 있지만 장기적으로 투자하였을 시 채권보다 안정적인 형태를 띄고 있습니다.

8. 주식형>주식혼합형>채권혼합형>채권형>MMF>인덱스>하이힐드 순으로 칠때 주식형이 가장 위험한것가요?

    그리고 이중 안정적이며 수익률이 좋은것은 어느것인가요?

단기투자일 시엔 주식형펀드가 가장 위험하다라 말씀드릴 수 있습니다만 투자이론에서의 위험은 수익을 낼 수 있다라는 말과 같습니다. 즉, 위험이 있기에 수익이 존재한다라 보시면 되겠습니다. 보다 안정적이라 답할 수 있는 것은 채권, MMF 가 있겠으나 장기투자일 시엔 주식형펀드가 가장 안정적인 투자처가 될 수 있습니다.

금융상품에 가입, 운용을 하기 전 자신의 투자기간이 반드시 성립되어야만 합리적인 투자라 말할 수 있는 것이지, 단순 수익을 바라고 운용기간이 단기간인 자금을 펀드에 투자하는 것은 바람직하지 못한 방법입니다.

9. MMF가 단기자금을 운용하는데 적합하다고 하는데 MMF로 장기투자가 단기투자보다 약한것인가요?

투자기간에 따른 올바른 금융상품을 선택하셔야겠지요. MMF 또한 투자상품으로 수익과 손실발생이 되는 상품입니다. 따라서, 무위험자산에 투자하신다면 은행의 적금 또는 국공채위주로 운용되는 CMA가 있겠지요.

장기투자를 본인께서 원하신다면야 MMF상품도 운용가능하겠지만, 그것은 합리적인 투자도구가 될 수 없겠습니다.

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개개인마다 펀드를 고를 때 보는 관점이 모두 틀립니다.

그것은 다시 말해서, 투자에는 정답이 없다는 것과 동일합니다.

투자에는 정답이 없기에 타인을 비방할 필요도 없습니다.

다만, 자신의 스타일을 무시한 체 투자고수라 자칭하는 타인을 따라하는 투자행위, 자신의 상황을 판단하지 못한 체 단순 수익이 좋다더라라는 말로 인하여 타인을 쫓는 투자방법, 단기간에 고수익을 바라는 투자 방법, 타인이 좋다고 권해주는 것을 아무런 비교없이 믿고 운용하여 손실이 난 후 타인을 원망하는 행위, 자신의 방법이 최고인 듯 타인에게 댓가를 바라는 투자권유행위 등 이와 같은 상황은 올바른 투자생활에 그릇된 방법들입니다.

투자에 있어 자신의 철학을 만들어 보는 것이 어떻겠습니까.

그러한 자신의 철학이 있다라한다면 목표기간 전 손실이 있다하더라도 믿음이 있기에 정신건강에도 이롭겠지요.

펀드를 고를 때는 평생 반려자인 신랑, 신부를 고를 때 처럼 신중하게.

펀드를 운용할 때에는 무언가 받으려고 하는 것이 아닌 자녀에게 모든 것을 주고 싶은 부모의 마음처럼,

운용한다면 목표기간 수립 후 분명 웃음과 행복을 누릴 수 있을 것 입니다.

모두에게 항상 행복이라는 단어 가득하시길 바라며.

 한국FPSB AFC (Accredited Fund Counselor)