• 웹비즈니스는 개별상품에서 사용자별 맞춤 서비스와 다양한 욕구를 충족 시킬 수 있는 웹플랫폼으로 이동하고 있다.
• 웹플랫폼은 '구글'식 혹은 '아마존'식이 아닌 추상적인 개념이므로 유연한 접근 방법이 필요하다. 

• 거래의 지속은 사용자의 애착(attachment)를 증가시키고, 관계(relationship)을 통해 맞춤전략이 가능하다. -> 더욱 밀접한 관계구축 

• SaaS(Software as a Service)

• 소프트웨어를 설치형이 아닌 통합형 서비스로 보는 것이다. 그 예로, 구글의 라이틀리를 예로 들수 있다. 자세한 설명은 여기 참조 

1. 정보 컨텐츠를 이용한 광고 비즈니스 전략
2. 사용자 참여를 통한 비즈니스 모델 - 오픈마켓, 아마존 AWS 등

[ipod VS. 아이리버]

국내의 MP3 제작사들은 기본적으로 기능과 음질에 중점을 두고 제품을 생산하였다. 세계에서 드물게 MP3가 빨리 퍼졌으며(불법음반 시장의 거대함과도 관계 있을 듯), 미국 네트즌들의 리뷰에도 상위에 랭크될만큼 국내 MP3P업체들은 관련 산업에서 선구자적인 역활을 했었다. 하지만 Apple의 iPod이 나온 이후 판도는 급변했다. Apple의 iPod이 처음 세상에 나왔을때, 전문가와 관련 업계는 비웃었다. 점점 작게가 MP3 player의 패러다임인 때에 하드기반의 무겁고 커다란 mp3player를 내왔으니 말이다. 하지만 apple은 제품뿐만 아니라 iTunes와 iTunes Store를 통해 음악을 즐기는 새로운 방법을 제시했다. 그 결과 미국 10대 20대의 손에는 자연스럽게 iPod이 들려지게 됐으며, iPod을 이용한 관련 분야 산업이 새로이 생겨나고, iPod는 단순한 전자제품이 아닌 미국 젊은이들에게는 새로운 '문화'가 되었다.

그 차이점은 국내 업체들은 '음악'을 기능과 음질로 판단할때 apple은 문화와 경험으로 판단했기 때문이다. 사실 음악기기라는 점에서 자연스럽게 '음질'이 구입의 중요한 변수라 생각하기 쉽지만, apple은 대다수의 사람들은 고품격 음질의 음악보단, 다양한 경험과 문화로서의 음악을 소비하고 있는것을 놓치지 않은 것이다.

여기서 한번 생각해 볼 내용은 국내 휴대폰 업체들도 같은 실수를 또다시 반복하고 있다는 것이다. 기능과 디자인과 같은 하드웨어에만 신경쓰지 말고, 진정한 의미의 소비가 경험(UX 등등)중요시하는 제품을 만들어 국내 휴대폰이 단순히 소비성 제품이 아닌 하나의 문화화될 수 있길 바란다. (LG의 성지를 알려주는 나침반 탑재 휴대폰은 하나의 의미있는 예가 될 것이다.)

[정보의 분류]

인터넷이 발달되고, 사용자의 참여가 증가할 수록, 인터넷 정보의 쓰레기는 점점 증가하고 사용자가 원하는 정보를 찾는것은 점점 더 힘들어질 것이다.

인터넷 환경이 고도화 될수록 원하는 정보를 정확하게 찾는 기술과, 원치않는 정보를 걸러주는 필터링 기술, 그리고 내가 좋아 할 만한 것을 추천해주는 추천서비스가 발달하게 될것이다.

이제는 정보의 생성과 배포만이 가치있는 모델이 아니라, 정보의 분류와 검색기능도 굉장히 중요한 이슈인것이다.

블로그스피어, 메타블로그, digg.com 그리고 딜리셔스같이 정보분류, 공유 서비스는 주목받는 이유이다.

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1. GE의 성장동력은 미팅기술 
   
   • 미팅의 목적과 종류를 명확하게 정하고 미팅에 임한다.
   • 워크아웃 프로세스 4단계
     1단계: 설계(Design) - 구체적 주제선정, 스폰서 선정, 참가자 선정, 퍼실리테이터 선정
     2단계: 준비(Preparation) - 참가자에게 주제통보, 자료배포, 각종 회의준비
     3단계: 실시(Implementation) - 회의진행
     4단계: 팔로우업(Follow-up) - 실행사항 정기적 점검, 프로젝트 사후 관리, 평가와 보상

    

   • 기억에 남는 프리젠테이션
     1. 이해하기 쉬워야 한다.
     2. 간략하고 한눈에 들어오게 한다.
     3. 설득력과 전달력이 높아야 한다.
     4. 청중의 입장과 이익을 배려한다.
     5. 시각화의 장점을 극대화한다.
     6. 결론이 명확하고 감동이 있어야 한다.
     7. 발표 자료가 세련되고 품위 있어야 한다.
     8. 발표자가 열정과 자신감을 갖고 있어야 한다.
   
   
   • 타운미팅 - 하나의 주제로 1회성 미팅, 액션미팅 - 하나의 주제로 지속적 '미팅 -> 실행 ->미팅'을 통해 오차를 수정해감
   • 효과적인 미팅이 효과적으로 돈을 벌게 해준다.


2. 미팅의 기본을 알아야 미팅을 성공으로 이끈다.
   
   • 미팅은 문제 해결이 목적이다.
   • 미팅의 목적,시간, 그리고 참가자를 명확하게 규정하고 최대한 정해진 시간에 결론을 도출 할 수 있도록 한다.


3. 미팅의 생산성과 효율성을 높이는 스킬활용법
   
   • 효율적인 미팅을 위해서는 가이드룰 혹은 그라운드 룰을 정하고 참자가 전원이 숙지해야 한다.
   • 스크로크(리액션), 레이블링(예고), 말하기 능력, 경청, 질문, 등을 효율적으로 이용하라.
   • 퍼실리터는 회의가 본 의도와 맞게 진행되도록하고, 갈증을 조정하며 회의의 마무리를 해야한다.


4. 미팅에서의 저항과 장애물을 효과적으로 극복하기
   
   • 상대방의 불만의 이유를 경청하고, 그 이유와 논리를 정확하고 파악하고, 대안을 제시하여 설득하라.
   • 상대의 니즈(needs)과 효용성을 부각시켜 설득하라.
   • 미팅에 앞서 사전작업(1.니즈파악, 2.여러가지 시나이로, 3.상대의 관점을 바꾸어라)을 통해 동력자를 만들어라.


5. 문제 해결 프로세스와 도구들 
   
• 문제해결 6단계 프로세스
  Define: 문제를 명확히 규정한다.
  Analyze: 문제의 원인을 분석한다.
  Generate: 대안 도출 및 해결안 선정
  Plan: 해결안 실행 계획 수립
  Implement: 실행
  Evaluate: 실행결과를 평가한다.


• 브레인 라이팅을 통해 다양한 구성원에게 공평한 발언 기회를 제공한다(포스트잇 사용 효과적)
• 문제를 정확하게 기술한다(ex: 우리는 배송직원이 3명 모자르다 -> 상품의 25%가 제시간에 배송이 안된다)
• 문제의 원인을 찾는 도구 - 특성 요인 분석법(Fishbone Diagram)
  4M: 방법, 기계, 재료, 사람 (Methods, Machines, Materials, Man : 4M)
  4P: 장소, 절차, 사람, 정책 (Places, Procedures, People, Policies : 4P)
  4S: 환경, 공급자, 시스템, 스킬 (Surroundings, Suppliers, Systems, Skills : 4S)

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GE의 특징인 워크아웃 즉 타운 미팅을 진행하는 방법에 대해서 논의하고 있다. 회사가 망하기 전에 회의가 늘어난다는 속설이 있다. 효과적이지 못한 회의는 업무에 방해가되고, 참석자들을 지치게하며, 회사에 해를 끼친다.
효과적인 회의는 회사의 또하나의 경쟁력이다.

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구성 : ★★★

내용 : ★★★

총평 : ★★★

사회 초년생, 혹은 막 관리자가 된 사람들이 읽어볼 만한 책이다. 특히 자신이 중소기업에 다며 회사의 회의룰이 없을 경우 회사 직원 전체가 읽어볼 것을 권함.

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1. 관리자가 아니라 리더처럼 행동하라
   
   •  변화를 두러워하지 마라. 관리자는 변화를 두려워하지만, 리더는 변화를 두려워하지 않는다.
   •  세세한것은 전문가에게 맏기라. 리더의 일은 그 전문가를 뽑고 믿는 것이다.
   •  리더는 비전을 제시하며, 구성원을 리드(lead)한다.


2. 시장 선도기업 만들기
   
   • 만일 지금하는 사업을 하고있지 않다면, 지금 그 사업을 시작하시겠습니까?
   • 사소한 부분까지 신경쓰며, 적절한 위치에 좋은 사람을 고용하고, 그들에게 적절한 지원을 하라.
   • 다양한 사업 영역을 가졌다면, 사업 영역간의 창의적인 의견교환으로 시너지효과를 창출하는 기업.
   • 다른기업으로부터 좋은 점을 배워라. 이것은 창피한 것이 아니다.


3. 벽 없는 조직 만들기
• 작은 기업은 빠르며, 더 서로 잘 이해하고, 낭비가 없으며, 성과가 바로 나타난다.
• NIH(Not invented here)를 없애라. 모든 부서와 사업은 연관되어있다.


4. 경쟁 우위 확보를 위해 사람들의 능력을 최대한 활용하라
• 높은 목표는 높은 성취를 가져온다.
  
5. 두 자리 수의 성장을 위해 서비스와 세계화를 추진하라
• 제품을 팔고 끝내지 말고 전사적인 서비스에서 부를 창출하라. (ex: 오라클)
• 회사를 세계화 하지 말고, 사업을 세계화 하라.


6. 전사적으로 품질향상을 추진하라
   
   • 높은 품질이 아닌, 전혀 새로운 수준의 품질을 추구하라(신간센 이론)
   • 품질의 목표를 경쟁기업의 품질에 두지말고, 절대적인 품질에 두어라.
   • 설계단계에서 품질에 유념하여 설계하라(6시그마식 설계)


7. 가장 무서운 상사/가장 존경받는 경영자
   
8. 새로운 천년을 위한 잭 웰치의 비전

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책을 읽으면서 GE의 특징을 다음과 같이 정리해 보았다.

1. 확고한 경영철학과 기업문화, 그리고 높은 수준의 도덕성 요구.
2. 비젼의 공유와 높은 목표설정. 
3. 벽이없는 횡적인 조직.
4. 직원의 교육과 복지 그리고 만족.
5. 고객 만족의 실현
6. 아이디어를 중요하게 생각하고, 실천한다.
7. 실패를 두려워하지 않으며, 실패를 통해 배운다.
8. 현금흐름을 중요하게 생각한다.
9. 품질에 대한 열정과 높은 수준의 품질.
10. 멈춰 있는것을 두려워하며, 항상 도전하고 변하는 정신

놀랄정도로 도요타의 성공 요인과 비슷하다. QC,TPS(도요타)-타운미팅,워크아웃(GE), 가이젠(도)-시그마6(GE) 이렇게 이름은 다르지만 그 프로그램의 목적은 같다.

성공하는 기업은 별나고, 특출난 전략과 생산방식을 가진 기업이 아니며,  위의 특징들 또한 전혀 새로운 경영 기법이 아니다. 기존의 많은 경영 기본서에서 쉽게 볼 수 있는 내용이다.

이처럼 성공하는 기업은 '당연한것을 당연하게 한다'에 있다. 성공하는 기업은 기본에 충실하며, 기본을 누구보다 잘하는 기업이다. 당신의 기업이 현재 어려움을 겪고 있다면, 그건 복잡한 문제가 있는 것이 아니라, 당연히 해야될, 당연한것을 당연하게 못하고 있기 때문이다. 기본에서부터 다시 시작하라. 분명 길이 보일것이고 당신의 회사는 좋아질 것이다.

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구성 : ★★☆

내용 : ★★★

총평 : ★★★

조금은 읽기 어려운 편집과 구성이지만, GE의 역사와 GE의 특징을 많이 열거해 놓았다. GE 입문서로 괜찮을듯!

개인적으로 내용은 만족하지만 편집과 구성때문에 읽는데 많은 시간이 들었고 힘들었음!

1. 세계표준이 된 도요타식 경영시스템 
• JIT은 다품종 소량생산에 적합한 생산방식이다.
• 수단과 수법을 전파하기 보단 확실한 목표와 목적을 심어라
• 변화무쌍한 현대사회에서 살아남기 위해서는 text가 아닌 idea에 의존하라
2. 사람의 지혜를 존중하는 경영시스템 
• 계산할 수 없는 맨파워(Man Power)를 적극 활용하라.
• 표준작업 기준표는 매뉴얼이 아니다. 스스로 실천하고 스스로 개선해야한다.
3. 변화를 실천하고 있는 사람, 실천하지 않는 사람 
• 한번에 모든 라인의 생산 방법을 변경하지 않고 하나씩 변경해 혼란을 최소화하고, 변화의 실례를 보여준다.
4. 인간의 지혜는 무한하다 
• 제품을 이어달리기의 바톤이라 생각하고 넘겨라.
• 아이디어는 일할때만 생기는 것이 아니다. 항상 문제의식을 가지고 생활하라.
• 시장은 변한다. 고로 회사도, 사람도, 계획도 변해야 한다.
5. 직장의 지혜가 변화하는 회사를 만든다
6. 문제를 표면화하여 해결한다.
7. 오늘보다 내일은 틀림없이 좋아진다.
• 모든 제안에는 가능성이 있다. 과거의 지식과 관습만으로 1%의 가능성을 무시하지마라.
• 작은 목표는 요령을 통해 가능하지만 큰 목표는 근본까지 모든것을 바꾸지 않으면 불가능하다. (ex: 제트 여객기와 마하 전투기)
8. 백문이 불여인견, 회사 안에 평론가는 필요 없다.
• JUST DO IT. 일단 시행하라. 성공하면 좋고, 실패하면 실패에서 배우면 된다.
• 실행하는 자가 성공할 기회를 얻는다. 변명만 해서는 성공할 기회조차 없다.
9. 당신은 일하고 있는가, 움직이고 있는가?
• 부가가치를 창출하지 못하는 행동은 움직이는 것이지 일을 하는 것이 아니다.
• 제품은 소비자에 의해 구매 되었을 때 비로서 상품이 된다. 제품을 만들지 말고 상품을 만들라.
10. 계속하여 이기는 기업은 매일 개선하고 매일 실천하다. 
• 가이젠, 가이젠, 가이젠

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시장은 변하고 발전한다. 시장의 고객도 변하고, 시장의 경쟁자도 변하며, 시장의 경쟁 제품도 변한다. 빠르게 변하는 시장에서 과거의 아성에 젖어, 혹은 지금 잘된다는 착각에 빠져 정체되어 있으면 정체되어 있는 것이 아니라 후퇴하는것이다. 시장이 나아가고 있기 때문이다. 그럼 시장의 변화에 어떻게 대응할 것인가? 시장의 변화를 예측한다는 것은 불가능에 가깝다. 신이 아닌이상 정확한 예측은 불가능하며, 예측의 오차는 재고 혹은 미납품의  결과를 가져오는 것이다. 이런 예측의 오류를 피하고 시장에 발빠르게 대처하는 방법은 요구(needs)가 있을때 제품을 생산을 하는것이다. 이것이 가능하려면

1.  빠른 리드타임
2.  작은 로트

즉 JIT(Just In Time)이다. 적시에 적당한 물건을 적량 공급하는 것이다. 간단하게 도식화하면 다음과 같다.

시장의 변화 -> 변화예측 불가능 -> 발빠른 대응 -> 다품종 소량생산(작은 로트, 적은 리드타임 => JIT)

초음속 여객기는 실제로 마하의 속도로 날지 않는다. 마하 0.98의 속도로 마하의 속도에 가깝게 나는 것일 뿐이다. 이 여객기를 실제 마하의 속도 2나 3으로 운행하기 위해서는 엔진의 출력만 높여서는 안된다. 실제 마하의 속도로 날기 위해선 엔진, 디자인, 외장, 내장 모두 바꾸어야 한다. 기업의 혁신도 마찬가지다. 현재 목표에서 10%의 혁신을 위해서는 약간의 요령으로 가능하지만 이상치에 가깝도록 100%, 200% 혹은 그 이상 500% 까지 혁신하려면 기업의 모든 비즈니스 프로세스를 재구성해야 한다.

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구성 : ★★★☆

내용 : ★★★

총평 : ★★★☆

내용도, 구성도 모두 좋다. 하지만 오래전에 나온 책이기 때문에 같은 작가가 새로 쓴 '도요타 웨이'를 읽는 것이 나을 것 같다. 내용도 거의 비슷하니... 이왕이면 다홍치마?

 

삼성 & 도요타 창조경영
정철화 (지은이) | 무한

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1.     도요타를 보고 시작하라

n  창조적인 직창문화를 위한 5가지 고려사항

                i.         눈에 보이지 않는 문제를 정확하게 파악하고 부서 간 이기주의를 없애야 한다.

               ii.         안되는 이유를 찾지 말고 되는 이유를 찾는 데 시간을 투자해야 한다.

              iii.         문제가 없는 것도 문제라고 생각하고 적극적으로 찾아보아야 한다.

              iv.         자기 자신의 독단적인 인식만으로 결정하지 말고 상대와 협의하여 해결한다.

               v.         낭비 없는 합리적인 사무 처리와 근본적 문제를 발견해 해결하려는 노력이 필요하다.

2.     삼성의 변신술, 혁신과 창조경영을 배운다.

n  삼성의 5가지 창조경영 

                i.         미례를 예견하고, 방향이 옳다고 인식되면 과감하게 결단하는 창조적 리더가 되어라

               ii.         창조적 리더는 세부적인 지시보다 화두를 던진다.

              iii.         김밥 사상을 제품이나 공정에 집어 넣어라(제품관, 공정간의 통합)

              iv.         혁신과 장조경영을 강력하게 추진하기 위해서는 BM(benchmarking)이 특효약이다.

               v.         노마디즘(Nomadism)을 가진 리더와 인재육성에 투자를 아끼지 마라(모험과 변화를 두려워하지 마라)

n  최강의 회사는 최고의 직원 복지와 교육을 제공한다.

3.     21세기 생명력인

n  창조력혁신에는 Product Innovation, Process Innovation, Mind Innovation 이 있다. 

4.     창조경영의 실천적 전개

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성공하는 기업, 혁신의 선두에 있는 기업은 다음과 같은 특징을 가지고 있다.

1.     

1. 인재를 소중하게 생각한다. (사원복지 & 인재교육)
2.   idea를 소중하게 생각한다. (실패를 두려워 하지 않으며, 실패를 통한 배운다.)
3.  실천중심적이다. (작은 아이디어라도 실천에 옮겨 그것의 효율을 점검한다. Knowing 과 Doing의 차를 없앤다)
4.  다기능을 장려한다. (다기능으로 인력 불균형시 협조할 수 있으며 업무간의 이해로 혁신과 창조가 자유롭고 폭넓게 진행된다)

도요타, IBM, 구글, 3M, GE 등 혁신에 성공하고, 주위에서 존경받으며, 대규모의 이익을 내는 회사는 각각의 독특한 경영방식과 특징이 있지만, 위의 4가지의 공통된 특징이 나타나고 있다. 

ps. 위의 4가지 특징은 그냥 책을 읽다 생각난 것이지 절대 책에 소개된 내용이 아님. 착각해서 책을 구매하는 일이 없도록!

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구성 : ★☆

내용 : ★★

총평 : ★★

도요타를 이야기하는것인지, 삼성을 이야기하는 것이지, 아니면 성공한 기업의 혁신사례를 이야기 하고자 하는 것인지 그것도 아니면 아이디어를 창조해내는 방법을 이야기하는 것인지 전혀 알 수 없음! 경영혁신에 막 관심을 둘까 말까 하는 사람이 빌려(사서 X)읽기 좋은 책.

• 진정한 매니지 먼트는 '뜻이 있는 목표설정'과 '거기에 도달하는 과정'을 하께 하는 것이다.
• 목표는 항상 '최상의 상태' 이다.
• 개선은 한곳 만의 효율이 아닌 전체의 효율을 염두해 두어야 한다.(시스템 이론)
• 문제의 원인을 찾아 개선하고, 다시 재발하지 않도록 표준업무기록에 남겨둔다. (문제가 문제가 아니라 같은 문제가 다시 발생하는게 문제)
  

• 허비를 없애 원가를 낮춘다; 이익 = (가격 - 원가) X 판매수량
• 재고를 줄여 필요한 량만큼 줄여 재고비용을 낮춘다. 또한 리드타임을 줄이는 것은 시장대응을 빠르게 만든다.
• 재고를 줄이는 목표(혹은 작업 프로세스의 개선 목표)은 현재의 몇%의 기준이 아니라 최적의 상태 혹은 최소의 버퍼(buffer)으로 상태를 유지하는 것을 목표해야 한다.
• 최대한 작은 생산, 운반, 이동의 로트, 도구 변경 시간 -> 리드타임의 최소화 -> 생산성향상
• 노동생산성의 3요소; 필요한 요원 외에는 라인에 배치하지 않는 매니지먼트, 소인화, 효율적인 작업동장
• 진정한 능률 향상은 10명이 100개를 만들던걸 10명이 120개를 만드는 것이 아니라 9명이 100개를 만드는 것이다. (100개가 적정 판매 개수라고 한다면 20개는 잉여분으로 재고이다)
• 동작의 낭비도 낭비다. 비 생산적인 행동(부품을 찾고, 도구를 찾고, 완성 품을 놓는 시간 등)을 줄이면 생산성은 증가한다.

• 소품종 다량생산에 뒤지지 않은 다품종 소량생산 방식이 TPS의 시작이다.
• 결혼식이 지난 후 도착한 웨딩드레스는 아무리싸도 소용없다. 이것이 딜리버리 설계의 기본
• 제조의 시간보다. 대기(체류)의 시간을 줄이는 것이 전체 리드타임을 줄이는데 효과적이다.
• 딜리버리설계는 무언의 영업 활동이다.

• 개선하고자하는 의지(탄젠트)가 높은 기업문화가 필요하다.
• 누가 말해도 좋은 개선안은 실행하고, 개선안이 기존보다 효율성이 떨어지면 다시 이전으로 돌아가면 된다는 유동성있는 마인드가 필요하다
• 1.어떠한 현장으로 만들지에 대한 철학. 2.허비를 알수 있게 해주는 훈련구조. 3. 개선 아이디어를 구체화 할 수있는 인재. 4. 개선안을 실행 할 수 있는 집단. 5. 대선을 받아들이고 독려할 수 있는 현장 책임자.
• 인재는 단거리형으로 육성하고, 후에 장거리형으로 키우는 것이 좋다.
• 외부의 정보를 차단하고 자기가 최고라는 착각에 빠진 사람은 전문바보이다. 이러한 사람은 개선활동의 적이다.
• 누가해도 같은 품질이 나올 수 있는 공정을 만드는 것이 중요하다.
• '상사는 말하기만 한다', '부하는 듣기만 한다', '전원이 내버려두기만 한다' 이 세가지는 지양해야될 적이다.
• 설비는 여유를 두어 비상시를 대비하고, 사람과 부품은 약간 빠듯하게하여 긴장감과 효율을 높인다. 

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 개선에 대한 아이디어가 있으면 일단 실행하고 좋고 나쁨을 평가하라!

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도요타 출신으로 TPS를 일반 회사에 전파하는 컨설팅회사의 대표이사로서 도요타 생산방식(TPS)를 일반기업에 적용하는 방법을 잘 제시하고 있다.

TPS에서 가장 중요한것은

1. 개선하고자하는 의지
2. 개선의 목표는 항상 현재기준이 아닌 이상적인 상태가 목표가 되어야한다.
3. 딜리버리는 효율 뿐만 아니라 영업활동에도 영향을 미치므로 매우 중요하다. 딜리버리 설계는 제조시간을 줄이는 것보다 불필요한 체류시간을 줄이는 것이 가장 중요하다.
4. 재고와 생산, 그리고 배달 모두 실시간(JIT)이 되어야 한다.

위의 4가지가 책에서 제시하는 TPS의 핵심이다. 하지만 가장 중요한 개선하고자하는 의지는  개선 프로세스로 심어줄 수 있는 부분이 아니며 그렇다고 개개인의 능력에게만 맏기기에는 너무 위험한 요소다. 어떠한 집단이든지 변화에 대한 반은은 찬성 20%, 그저 그런 60%, 반대하는 20%이다. 어느 집단이든 변화에 대한 거부반응은 있기 마련이다. 이것을 반대 20%를 찬성 혹은 그저그런 상태로 만드는 것이 중요한다. 기업의 문화를 변화에 대하여 관대하며, 변화를 두려워하지 않고, 실패를 두려워하지 않는 집단으로 만드는 것이 중요하다. 이 책에서는 그 해법을 실행이라고 제시하고 있다. 어느 누구든지 아이디어를 내면 아이디어를 낸 사람이 상사던지, 부하던지, 심지어 일개 기능공이라 할지라도 좋다고 판단되면 실행하고, 그 개선안이 효과가 좋으면 사람들은 개선활동에서 얻은 만족감으로 인해 개선 활동에 적극적으로 참여한다는 것이다.

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구성 : ★★★☆

내용 : ★★★☆

총평 : ★★★☆

일반 기업에 TPS를 어떻게 적용해야 할지 알려주는 최고의 지침서. 나에게 공장이 있었다면 당장 뛰어가서 개선활동을 시험해 보고 싶을 지경이다.

1. 전도사의 개선활동을 뒤따르다 
• 나부터 개혁하고자하는 적극성이 없으면 개혁은 무리다.


2. 전설적인 전도사들의 탄생 
• 현장개선에는 새(높은곳에서 넓게 보는), 곤충(현미경으로 자세하게 보는), 물고기(360도 각도를 보는 어안)의 시각이 필요하다.
• 현장 개선을 위해서는 '이론'강의가 아닌 철저히 '현장'중심이 되야 한다(on the job training)
• 현장개선활동은 PDCA: Plan -> Do -> Check -> Again
• 현장개선 솔루션 : 의사소통활성화 -> 현장 개혁과 인재육성 시작 -> 개선에 임하는 가운데 이해를 -> 자발적인 사내 의견이 나오도록 -> 자체 힘으로 지속적인 성과를 올릴 수 있도록


3. 최강의 현장 진단 양식으로 문제점을 찾아내라
• 현장의 문제는 즉각 상부에 도달되야하며, 상부의 지시는 조직 최하위까지 잘 전달되야 한다.


4. 생산관리의 현장을 철저히 개선하라 
• 생산 관리의 진단 항목; 표준류 관리, 표준 작업의 철저. 생산성 관리, 이상시의 백업체제, 자주 보전
• 표준작업; 택트 타임(제품이 가공을 시작하여 완제품이 되는 시간), 작업 순서, 표준 재공(기계가 처리하는 제품 수)
• 표준작업은 누가, 언제 해도 같은 결과물이 나오도록 일의 순서와 방법을 정하는 것.


5. 도입해 보면 알 수 있는 경이적인 도요타식 품질관리
• 품질을 공정내로 끌여들여라 - 각공정마다 품질점검을 개개인이 실시한다.
• 인간은 실수하기 마련이다. 실수가 발생했을때 불량을 방지하는 Fool Proof system이 필요하다. 


6. 원가 관리의 개선이 생산 효율이 높은 기업을 만든다.
• 대표적인 7가지 낭비; 1.과잉 생산의 낭비 2.재고의 낭비 3.대기 시간의 낭비 4.동작의 낭비 5.운반의 낭비 6.가공의 낭비 7.불량품의 낭비
• 원가는 최대한 세세히 파악한다.
  
7. 현장 관리의 벽을 제거한다.
• 직책에 맞는 직무를 교육하는 것이 중요하다. (과장은 큰계장이 되어서는 안된다
• 직무를 로테이션시켜 멀티플레어를 만들어 각단계별 업무를 이해 할 수 있도록 한다(낭비 및 비효율의 제거 효과)
• 계층과 직장간의 보이지않는 벽(커뮤니케이션의 단절)을 허물어라.

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도요타의 생산방식(TPS)를 일반기업에 전파하기 위해 도요타와 리크루트가 합작하여 OJTS(On the Job Training Solutions)를 만들었다. 그 OJTS의 개선 사례와 방식을 설명해 놓은 책이다. 도요타를 설명한 책중에서 가장 사례적이며 일반적이다. 그러나 책에서 나타서도 나타낸 바와같이 OJTS는 현장개선에 대해선 전문이지만 그렇다고 미국이나 유럽의 큰 컨설팅 회사처럼 회사의 문제점을 전사적으로 분석하여 해결책을 제시하는 회사는 아닌것이다. TPS도 마찬가지다. 회사의 문제 전체를 살펴보는 것이 아니라 어디까지나 생산활동의 비효율을 제거해 감으로써 회사의 제조 효율을 높이는 것이다.

대부분 작업자의 감과, 숙련도에 의지하는 한국 중소기업들에서 작업기준표라는 것이 존재하는가에 대한 의심이 드는 동시에 작업의 표준화를 통해 업무로드가 일시적으로 증가하는 시즌에는 계약직이나 외부인력을 동원하여 작업을 하여도 제품의 품질을 보증할 수 있게 되는것이다. 이는 한국의 고질적인 파업문제와도 직결될것이다. 파업을 해도 외부 노동자가 일을해도 같은 제품이 나오니 노동자는 파업을 할 수 없게 될것이다.

ps. 책에서 말하는 현장 비효율 판단 440문항표가 가지고 싶다 ㅠ.ㅠ

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구성 : ★★☆
내용 : ★★★

총평 : ★★★ 

TPS를 도입하고싶은 중소기업 사장님에게 적극 추천!

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1.     보이지 않는 것이 보이기 시작한다; 낭비제거에 도전

■ 개량은 기계나 설비대상이므로 돈이 들어도 좋지만, 개선은 작업이 대상이므로 돈이 들지 않아도 아이디어로 효율성과 속도를 높일 수 있다.

■ 터무니 없는 목표가 아이디어를 만들고, 아이디어가 효율을 높인다.

■ 불가능하다는 말속에는 ‘하기 싫다’와 ‘실패하고 싶지 않다’가 내포되어 있다. 머리보단 몸으로 실천하라.

■ 일하는 것과 단순히 움직이는 것은 다르다.

2.     경쟁력은 일상 속에서 만들어 진다; 견실함을 강화하는 방법

■ 모든 가능성을 염두하고 준비하라, 실행이 늦고 빠름은 큰 문제가 되지 않으나 준비 부족으로 필요한 상황에 적절히 대응하지 못 한다면 큰 문제다.

■ 호황기에 불황을 준비하라, 불황기에 실시하는 개혁은 진정한 개혁이 아닌 제살 깎기(감봉, 감원)이다.

■ 늦는 것도 나쁘지만 빠른 것도 나쁘다. 적시, 적소, 적량이 중요하다(JIT)

■ 문제의 근원을 찾아 다시 같은 문제가 생기지 않도록 수선이 아닌 수리를 하라.

■ 자기가 속한 곳에서 최선을 다하라. 누군가 당신의 개선과 혁신을 보고 있다.

3.     지지 않는 조직을 만든다; 상사와 부하의 철학

■ 진정한 리더십은 권위가 아닌 설득이다.

■ 현문이 현답을 가져온다.

■ 사원의 말에 귀 기울이고, 자신을 잘못을 인정하는 상사가 되라. Top – Down 만 있는 것이 아니라 Bottom – up 방식도 있다는 걸 기억하라.

■ 사람의 능력(man power)는 산술로 계산이 불가능하다.

4.     항상 ‘덧셈’으로 생각한다; 경쟁력향상의 철칙

■ 생산성은 생산량을 늘려 효율을 높이는 규모의 경제가 아니라 같은 양 혹은 더 적은 생산량으로도 효율을 높이는 것이 생산성이다.

■ 혁신은 유행을 쫓지 말고 자사의 특징을 이해하고 맞는 방법을 찾아라.

■ 문제도, 해결책도 모두 현장에 있다. 생산현장을 소홀히 하지 마라.

■ 변하지 않는 것은 후퇴하는 것이다. 시대와 시장이 변화하고 있기 때문이다.

5.     실패할 때마다 지혜가 생긴다; 실패를 성공으로 바꾸는 기술

■ 실패를 두려워하지 마라. 실패를 원인과 해결책을 기록하고 연구하여 같은 실수를 반복하지 않는 것이 중요하다.

■ 개선에는 ‘충분함’이 없다. 조금씩이라도 꾸준히, 끝까지 하라

6.     책상 위에서 끝내지 마라; 현장감각 갈고 닦는 법

■ 업무에 선을 긋지 마라. 업무는 시스템(system)이다. 특정 공정이 잘된다고 전체 공정의 효율이 높아지는 것은 아니다.

■ 부서간의 벽은 시장과의 벽을 만든다. 벽이 없는 회사(직원, 부서간의 협력과 커뮤니케이션이 잘 되는 회사)가 좋은 회사다. 오지랍넓은 참견을 하라.

■ 공급업체는 파트너이다. 파트너와의 좋은 관계가 좋은 제품의 시작이다.

■ 현장의 변화는 하루아침에 이루어 지지 않는다. 끈기 있게 지속적으로 노력하라.

7.     항상 한 단계 위를 생각하라; 이상을 추구하는 법

■ 성장의 가장 큰 장애물은 마음의 벽(선입관)이다.

■ 기계는 바꾸어도 정신은 바꾸지 마라.

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도요타의 경영 방식을 다룬 다른 도서들처럼 도요타의 혁신 기법을 설명해 놓은 책은 아니다. 하지만 책 제목대로 도요타 웨이(도요타 방식)가 무엇인지 분명하게 알려주는 책이다. 도요타의 경영 핵심은 바로 사람이다. ‘상사와 부하직원’, ‘경영자와 직원’, ‘관리자와 노동자’, ‘본사와 지사’, ‘부서와 부서’, ‘발주자와 하청업자’ 등 생산활동에 참여하는 모든 사람들과 조직간의 의사소통을 어떻게 하느냐, 어떤 정신을 가지고 서로를 대하느냐가 도요타식 경영의 핵심이 것이다.

이러한 관점에서 책에서 제시하는 도요타 웨이는

1.     인재는 사는 것이 아니라 기르는 것이다.

2.     상사와 직원, 부서와 부서, 관리자와 노동자 모두가 수평으로 의견과 개선작업에 참여할 수 있는 조직이 좋은 조직이다.

3.     부품 공급자는 하청업자가 아닌 파트너이다.

이러한 신뢰관계에서 도요타의 간반, JIT, 가이젠이 가능한것이다. 기업 경영에서 가장 중요시 되어 할 것은 효율이 아닌 신뢰이다.

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구성 : ★★★☆
내용 : ★★★★

총평 : ★★★☆ 

도요타와 도요타를 만든 사람들의 무서움을 알게 해준 책. 과연 저들을 따라 잡을 수 있을까?